Po poślizgu terminalu LNG

Wiele problemów z budową terminalu LNG w Świnoujściu, jeśli nie wszystkie, ma swoje źródło w braku właściwego przygotowania i planu projektu tego przedsięwzięcia. Kontrola NIK, której wyniki niedawno ujawniono, właściwie nie odnosi się do tego problemu – a stworzyła go ustawa o budowie gazoportu z 2009 r. Rodzi to podejrzenie, że planu projektu nie było, a kontrolerzy NIK tego nie zauważyli. Jeśli to prawda, moglibyśmy mówić o ich zawodowej kompromitacji.

Grzech pierworodny

Ustawa wskazuje spółkę Gaz-System jako „koordynatora" projektu, ale nie precyzuje, co to oznacza. Koordynacja to nie zarządzanie. Ustawa nie dawała Gaz-Systemowi uprawnień kierowniczych i firma nie miała upoważnień do podejmowania wiążących decyzji. Nie zezwalała spółce na egzekwowanie obowiązków. Brak upoważnienia do zarządzania projektem jest poważnym błędem ustawy.

Nakazuje ona Gaz-Systemowi opracowanie harmonogramu projektu. Ale harmonogram to tylko mała część planu, który każdy projekt musi mieć, o czym wie każdy słuchacz podstawowego kursu zarządzania projektami. Procesy wprowadzania zmian, zarządzania ryzykiem, rozstrzygania sporów, zawierania umów – to tylko niektóre elementy dobrze przemyślanego planu projektu.

Niezwykle ważną częścią planu musi być określenie struktury powiązań pomiędzy podmiotami zaangażowanymi bezpośrednio i pośrednio w jego realizację. Ważne projekty mają zwykle określone zasady niezależnego nadzoru jakościowego. Brak planu świadczy o nieprzygotowaniu projektu do realizacji i w zasadzie może być podstawą do zakończenia audytu z wynikiem negatywnym.

Realizację terminalu LNG raport NIK widzi jako ciąg osobnych zdarzeń, słabo osadzonych w kontekście procesów zarządzania projektem. Koncentrowanie się na jakości poszczególnych działań oznacza, że kontrolerzy uważają, iż głównym czynnikiem wpływającym na sukces projektu jest właściwa realizacja pojedynczych działań przez osoby i zespoły. Nie jest to zgodne z wiedzą o zarządzaniu.

Sukces zależy od stosowania właściwych procesów. Źle podjęta decyzja to tylko symptom braku dobrze zdefiniowanych procesów zarządzania. Raport NIK nie odnosi się do jakości procesów zarządczych w tym projekcie. To kolejny jego niedostatek.

Należy się też zastanowić nad czynnikiem politycznym. Zarzut braku planu projektu powinien dotyczyć ustawy o terminalu. Została ona przygotowana z inicjatywy ówcześnie i obecnie rządzącej partii, do której wówczas należał obecny prezes NIK.

W 2012 r., za czasów poprzedniego prezesa, kontrolerzy odnosili się do wiedzy o zarządzaniu projektami (np. po audycie Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad), pisali o podejściu FIDIC [procedury Międzynarodowej Federacji Inżynierów Konsultantów – red. czy o konieczności przygotowania modelu zarządzania projektami.

W 2015 r. kontrolerzy popadli w konflikt interesów: z jednej strony prezes, z drugiej rzetelność zawodowa. W USA czy w Australii nie do pomyślenia jest powierzenie funkcji szefa odpowiednika NIK działaczowi politycznemu.

W innych krajach odpowiedniki NIK wpływają na realizację projektów publicznych na różne sposoby. Zalecenia z audytów zawierają sugestie usprawnienia realizacji projektów publicznych. Krajowe izby kontroli same definiują zalecenia dotyczące sposobu realizacji projektów publicznych. Tak działają np. amerykańskie Government Accountability Office (GAO) czy australijskie ANAO. Obecne prace NIK nie przyczyniają się do usprawnienia polskiego systemu realizacji projektów publicznych.

NIK musi wykorzystywać, a być może i propagować, współczesną wiedzę o zarządzaniu projektami. Musi być niezależna od uwarunkowań politycznych, bo wiele przyszłych kontroli musi się odnosić do środowiska prawnego stworzonego przez polityków.