Przekształcenie modelu biznesowego spółki z sektora przemysłowego do optymalnego wykorzystania możliwości rewolucji cyfrowej nie ma w sobie nic oczywistego. Doświadczenia cyfrowych gigantów, takich jak Google czy Amazon, które nieustannie redefiniują rzeczywistość swoich branż, rzadko będą się bezpośrednio przekładać na sektor B2B.
Istotą ich działania jest szybkie przezwyciężanie niepowodzeń, uczenie się na błędach i wprowadzanie rewolucyjnych zmian, które wpływają na cały rynek. Niestety, trudno te założenia wprowadzić w życie w takich branżach, jak przetwórstwo chemiczne czy eksploatacja platform wiertniczych, gdzie najmniejszy błąd może spowodować ogromną katastrofę.
Szybkie działanie? No tak, ale przecież my możemy się odezwać do klienta dopiero wtedy, kiedy nasz partner dystrybucyjny odezwie się do nas. Zredefiniowanie branży? Łatwiej powiedzieć, niż zrobić, kiedy nasza firma funkcjonuje w lotnictwie, gdzie w złożonym, wewnętrznie współzależnym ekosystemie działa tak wiele zainteresowanych stron. Prawda jest taka, że jeśli chodzi o strategię cyfrową, sektor B2B różni się od konsumenckiego i wymaga innego podejścia.
Kierunek cyfrowej rewolucji da się przewidzieć. Zarysy rewolucyjnych zmian bardzo często można dostrzec na długo przed nastąpieniem faktycznej zmiany.
Pojazdy autonomiczne, inteligentne budynki i podłączone do internetu farmy – to wszystko było szeroko dyskutowane kilkadziesiąt lat przed tym, zanim trafiło na rynek. Menedżerowie muszą rozumieć, w jaki sposób cyfrowe trendy mogą wpływać na ich branżę, i dzięki tej wiedzy wypracować część długoterminowej wizji strategicznej firmy. Najtrudniej jest określić, jak firma będzie dążyć do jej osiągnięcia i jak będzie się dostosowywać do zmieniającego się otoczenia.
