Penta zainwestowała w Polsce 100 mln euro

Informujecie iż zmieniła się wasza strategia. Czy Penta jest jeszcze funduszem private equity?

Takim typowym PE to w zasadzie nigdy nie byliśmy. Fundusze inwestują bowiem czyjeś pieniądze i w zamian za ich skuteczne inwestowanie otrzymują swoje wynagrodzenie. My inwestujemy własne środki, nie pozyskujemy kapitału od osób trzecich i bardzo starannie dobieramy projekty, aby po prostu na nich zarabiać albo przy sprzedaży czy z dywidend. Nie zawsze nasza działalność sprowadza się do prostego przejęcia, podniesienia wartości i sprzedaży firmy.

Dzisiaj jesteśmy po prostu stabilnym inwestorem długoterminowym. W 2014 roku wartość naszych aktywów wyniosła 6,7 mld euro. Docelowo wolimy skupić się na mniejszej liczbie, ale lepszych, silniejszych spółek. Wybraliśmy kilka sektorów strategicznych, w których postanowiliśmy rozwijać nasze spółki i czerpać z tego dochody, ale ich nigdy nie sprzedawać. Jest jednak część aktywów, których nie uznajemy za strategiczne - co do nich ustawiliśmy jako cezurę rok 2018 czy raczej 2019, i do tego czasu te aktywa powinny zostać sprzedane. Aktualnie mamy w portfolio 16 spółek, z których 6-7 może być sprzedane w ciągu 3-4 lat.

Z czego wynika zmiana?

Warunki zewnętrzne sprawiły, że aby zachować pewną efektywność - należy zmienić model inwestowania. Rynek jest znacznie trudniejszy, potrzeba dużo więcej czasu oraz środków, aby przeprowadzić skuteczną restrukturyzację. Trzeba też dużo inwestować w rozwój, a nie jest łatwo znaleźć odpowiednią kadrę na światowym poziomie, która będzie chciała restrukturyzować czasami stosunkowo niewielkie spółki z kilkoma milionami euro EBITDA i przychodami rzędu nawet 100 mln euro. Dla tej rangi menedżerów atrakcyjne są dopiero spółki od kilkuset, a najlepiej 1 mld euro przychodów. Wtedy jest to wyzwanie, ale także możliwości zarabiania, ponieważ firma nie zapłaci kadrze wysokich wynagrodzeń, jeśli sama ma bardzo ograniczone możliwości.

Jakie sektory są dla was strategiczne?

Tworzymy platformy, wokół których będą działały nasze główne biznesy. Choćby opieka zdrowotna jest jednym z naszych zdecydowanych priorytetów. To choćby sieć aptek Dr. Max, działająca w trzech krajach, pod względem wartości sprzedaży prawie 1 mld euro przy ponad 60 mln euro EBITDA to rynkowy lider. W Polsce, jeśli chodzi o liczbę placówek, to druga co do wielkości sieć z 250 placówkami. Dr. Max będzie dalej rósł na dotychczasowych rynkach, ale chcemy także dodać do listy nowe rynki - np. Bałkany.

Drugi segment to szpitale - mamy już 14 szpitali i siedem przychodni na Słowacji, szykujemy się do pierwszego tego typu przejęcia w Czechach, a w Polsce mamy spółkę EMC Instytut Medyczny z 10 szpitalami i 16 przychodniami. W 10 lat chcemy dojść do 1 mld euro przychodów ze sprzedaży tych firm. Dodatkowo mamy też firmę ubezpieczeń zdrowotnych na Słowacji.

Kolejna platforma powstaje z firmą bukmacherską Fortuna w centrum. Ona także na naszych kluczowych rynkach jest w swoim segmencie liderem. Kolejne są banki - mamy dwa na Słowacji, chcemy je zatrzymać oraz rozbudować ten segment. Na pewno nie w Polsce, bo tu wyceny banków są zbyt wysokie.

Wciąż nie zapadła decyzja, co zrobić z firmą Aero Vodohody - sprzedać, czy raczej zatrzymać i dalej rozwijać zdecydujemy ok. 2018-2019 roku. Mamy też słowacką firmę Slovalco, przetwarzającą aluminium, którą także chcemy zatrzymać.

Co do pozostałych posiadanych spółek trwają dyskusje, na pewno kolejnym kluczowym kierunkiem są dla nas nieruchomości i to we wszystkich segmentach, czyli bura, mieszkania i handel. W Warszawie mamy póki co jedną działkę na Mokotowie, na której postawimy biurowiec i następnie albo będziemy czerpali dochody z wynajmu albo go sprzedamy. Niedługo ogłosimy kolejny tego typu projekt w Warszawie. Za kilka lat - po zbudowaniu odpowiedniego zespołu - chcemy wejść w inne segmenty rynku, między innymi mieszkania.

Czy to znaczy, że wasze firmy muszą osiągać minimum 50 mln euro EBITDA aby liczyć na pozostanie w grupie?

Liczy się bardziej potencjał, w szpitalach jesteśmy od tego daleko, ale widzimy wielkie możliwości. Tworzyliśmy ten segment od zera, a teraz jesteśmy bardzo blisko od osiągnięcia ok. 200 mln euro przychodów, EBITDA to ok. 10 proc., ale wierzę iż w 2-3 lata dojdziemy do poziomu 50 mln euro. Celem jest 5-6 proc. rynku, który jest ogromny. Chcemy także podpisywać umowy na świadczenie usług państwowym funduszom jak polski NFZ.

Inwestycje w szpitale są pokaźne, infrastruktura tego typu jest kosztowna - na Słowacji ostatni nowy szpital został zbudowany 20 lat temu. To biznes na przyszłość wyglądający bardzo optymistycznie - raczej nikt nie zdecyduje się na zbudowanie kolejnego szpitala obok tego już działającego, ponieważ to zbyt wysoki koszt, a gdy pojawiają się zyski, to i tak trzeba wszystkie inwestować w rozwój.

Kierunki się zmieniają?

Nasze strategiczne rynki to Czechy, Słowacja i Polska i tak pozostanie. Rozwijamy dwa projekty w Niemczech, ale nie jest to priorytet. Polska ma obecnie ok. 20 proc. udział w naszym portfelu i chciałbym, żeby tak pozostało.

Waszym największym aktywem w Polsce jest pakiet akcji EM&F. Czy on zostanie sprzedany?

To jedna z tych firm, która nie jest dla nas aktywem strategicznym. W pewnym momencie zostanie sprzedana. EMF się zmienia, zapadła decyzja o wyjściu z biznesu odzieżowego, co właśnie jest na ukończeniu, podobnie jak na finiszu jest sprzedaż szkół językowych. Restrukturyzacji wymaga zdecydowanie Empik. Planujemy, iż proces ten potrwa nawet do 2019 r. - jest nowa strategia, firmą zarządza teraz nowa prezes, były też pewne zmiany w zespole menedżerskim. Oferta wymaga innego podejścia - podstawą jest kultura-DNA Empiku, pozostałe działy muszą być z nim powiązane, a dzisiaj wygląda to różnie. Póki co, wyniki tej sieci są poniżej naszych oczekiwań, ale jest szansa na poprawę. Musimy nadal rozwijać się w dwóch kierunkach - sprzedaży tradycyjnej i online. 75 proc. oferty to książki i multimedia, pozostałe to kategorie nie wydawnicze. Tu widzę potrzebę zmian, ponieważ klient, wchodząc do Empiku, musi wiedzieć, czego się spodziewać, a niekoniecznie muszą to być towary związane choćby z gotowaniem.

A Smyk? Pojawiły się informacje iż szybko zostanie sprzedany.

Ta spółka radzi sobie w ramach grupy najlepiej, przez wiele lat świetnie rosła, potem zaczęło się spowolnienie. Chodziło zwłaszcza o Niemcy, gdzie pojawiła się mocna internetowa konkurencja w postaci choćby Amazonu. Zmieniliśmy kadrę zarządzającą i liczyliśmy na trzy-cztery lata restrukturyzacji, ale poszło znacznie szybciej. W 2013 r. było 60 mln zł EBITDA, po roku już 85 mln zł, biznes idzie doskonale. Dlatego regularnie dostajemy oferty sprzedaży zarówno od graczy branżowych, jak i finansowych. Gdy EMF pozyskiwał w 2014 r. finansowanie na kolejne lata także odbyliśmy wiele rozmów, co nie oznacza, że akurat Smyk ma być wkrótce sprzedawany.

Kilka tygodni temu rozmawiałem z nowymi partnerami spółki Eastbridge, waszym współudziałowcu w EMF i oni stwierdzili iż w najbliższych latach nie ma planów sprzedaży kluczowych aktywów.

Ja też nie mówię, że taki plan jest. EMF na pewno nie jest naszym kluczowym aktywem, dlatego kiedyś będzie sprzedawany, ale nie jesteśmy pod presją. Wszystko zależy od wyników, jakie firma będzie osiągała.

Czy EMF może się jeszcze czegoś pozbyć?

Spółka Optimum Distribution nie jest z punktu widzenia EMF kluczowym aktywem, dlatego może być wystawiona na sprzedaż.

Z innych aktywów Penty w Polsce - Iglotex nie znalazł się w grupie spółek strategicznych, jednak zostaniemy w tej spółce jeszcze przez kolejne 3 lata. Firma - lider na rynku dystrybucji i produkcji mrożonek - radzi sobie lepiej niż się można spodziewać, 50 proc. proc. udziałów należy do nas, reszta do rodziny Włodarczyk. Biznes został skonsolidowany z wieloma spółkami, które na tym rynku przejęliśmy. Za kilka lat, razem z naszym wspólnikiem, zdecydujemy, czy wyjść na przykład poprzez IPO. Ale również rodzina może od nas pozostałe akcje chcieć odkupić. Również Clar Systems nie jest aktywem strategicznym - za jakiś czas je sprzedamy.