Matthew Newick: Bez ludzi nie ma kancelarii prawniczej

Jest pan szefem praktyki procesowej w Clifford Chance. Trudno nadzorować zespół ponad 500 prawników, do tego w biurach rozrzuconych po całym świecie?

To rzeczywiście trudne zadanie. Oferujemy szeroki zakres usług w bardzo wielu jurysdykcjach. Na szczęście mamy bardzo utalentowany zespół. Spoiwem, które sprawia, że w ogóle możliwe jest prowadzenie działalności, są właśnie ludzie, którzy u nas pracują.

Dobrym przykładem jest nasz warszawski zespół. Można powiedzieć, że to klejnot w koronie. Praktyka osiąga olbrzymie sukcesy, i to od wielu lat. Na poziomie lokalnym prowadzi się w zasadzie sama.

Zna pan ludzi z polskiego zespołu?

Znam, ale nie miałem jeszcze okazji pracować z nimi osobiście. Większość moich spraw ma charakter międzynarodowy, pracowałem z zespołami z Rosji, Hongkongu, obu Ameryk, Francji, Niemiec i wielu innych biur z naszej sieci. Tak się jednak złożyło, że nie byłem zaangażowany w żadną sprawę prowadzoną przez Warszawę.

Ale komunikuje się pan z ludźmi z polskiego zespołu?

Oczywiście. Mamy wiele metod, które pozwalają nam na ścisłą współpracę i bieżący kontakt. Inwestujemy we wzajemne relacje, wymianę pomysłów i dobrych praktyk. Wszystko po to, aby lepiej rozumieć i spełniać oczekiwania naszych klientów. Często rozmawiamy też o tym, co dzieje się na rynku. Najczęściej kontaktujemy się wirtualnie, ale przynajmniej raz w roku spotykamy osobiście.

Gdy ma się pod sobą tylu ludzi, prowadzi różne sprawy, nieuniknione są problemy, np. gdy ktoś ważny odchodzi z zespołu. Jak firma radzi sobie z takimi kryzysowymi sytuacjami? Często się takie zdarzają?

Na szczęście nie zdarza się to zbyt często. Jedną z większych kryzysowych sytuacji, którą pamiętam, mieliśmy w regionie Azji i Pacyfiku, gdy ówczesny szef praktyki procesowej zrezygnował ze stanowiska i odszedł do firmy amerykańskiej, zabierając ze sobą starszego partnera. Doświadczyliśmy wówczas poważnego kryzysu, a ja zostałem poproszony o pomoc w jego rozwiązaniu. Jak zwykle zaskoczyła mnie wtedy odporność naszej organizacji. Odeszły dwie ważne osobistości, które wydawały się fundamentalne dla działalności firmy w tym regionie. Okazało się jednak, że utalentowani ludzie, których mieliśmy w zespole, dość szybko zapełnili lukę i udowodnili, że nawet bardzo silna jednostka nie może przyćmić całości zespołu. Praktyka w tym regionie nadal odnosi sukcesy, choć to trudny rynek. Firmy prawnicze działające w skali globalnej agresywnie walczą o talenty. Zwłaszcza kancelarie amerykańskie oferują ekstremalnie wysokie wynagrodzenia.

Porozmawiajmy teraz o rynku usług prawniczych. Świat się zmienia, rynek prawniczy również, firmy przenoszą siedziby, wychodzą z sieci, zmieniają zakres świadczonych usług. Jak na tym rynku radzi sobie Clifford Chance? W jakim kierunku firma chce zmierzać w przyszłości?

Kierunki naszego rozwoju wyznaczają coraz to nowe potrzeby klientów – to główny motor zmian na przyszłość. Jeśli będziemy dobrze rozumieli, czego nasi klienci oczekują, jakie są ich wymagania i ryzyka, z którymi muszą się zmagać, i na tej podstawie podejmować strategiczne decyzje dotyczące rozwoju firmy, to będą to właściwe decyzje bez względu na to, w jakim punkcie geograficznym się znajdziemy i jakie usługi będziemy oferowali.

A co z technologiami? Ich znaczenie w dzisiejszym świecie wzrasta.

Rzeczywiście. Ryzyko związane z technologią, na przykład ochroną danych osobowych, utrata lub niewłaściwe wykorzystanie danych czy nieetyczne wykorzystanie sztucznej inteligencji niosą istotne zagrożenie. W tym kontekście nasi klienci stają w obliczu wielu różnych wyzwań. Właśnie z tego powodu powołaliśmy wirtualny zespół technologiczny, który od kilku lat analizuje wspomniane ryzyka i odpowiada na problemy klientów. Staramy się w ten sposób dzielić wiedzą ekspercką, wykorzystując zasoby, które już posiadamy. W tym celu nie musimy otwierać nowego biura w jakimś miejscu na ziemi czy tworzyć nowych zespołów. Połączenie umiejętności członków zespołu z różnych praktyk sprawia, że mamy szanse oferować naszym klientom kompleksowe usługi. Skupiamy się na tym, czego rzeczywiście w danym momencie potrzebują.

W prowadzeniu swojej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa napotykają różne ryzyka. Staramy się mieć holistyczne podejście do biznesu klienta i nie tylko zajmować się kryzysem, ale oferować wiele różnych usług, zarówno nastawionych na zapobieganie sytuacjom kryzysowym, jak i ich sprawne rozwiązanie, jeśli już nastąpią. I tu również potrzebna jest wiedza z różnych dziedzin prawa oraz umiejętność jej wykorzystania w sposób zintegrowany. Integracja różnorodnych umiejętności członków naszego zespołu, by lepiej odpowiadać na potrzeby klientów – to nasz kierunek na przyszłość.

Druga kwestia dotycząca technologii to sposób świadczenia usług na rzecz naszych klientów. To kolejny obszar, w który intensywnie inwestujemy w ostatnich latach. Zajmuje się nim specjalnie powołany zespół „Innovation & Best Delivery". Celem tego projektu jest usprawnienie i zwiększenie efektywności pracy prawników, np. poprzez wykorzystanie rozwiązań technologicznych do analizy dużej ilości dokumentów.

Nie planujecie państwo otwierania nowych oddziałów?

Mamy biura wszędzie tam, gdzie chcemy być. Nasz rozwój geograficzny zawsze był, jest i będzie związany z potrzebami naszych klientów. Nie bez znaczenia będą wydarzenia geopolityczne i makroekonomiczne, np. wojna handlowa między Stanami a Chinami, potencjalnie również brexit. Zmiany na międzynarodowym rynku zwiększają złożoność biznesu naszych klientów, co dla nas jest pozytywnym trendem, ponieważ specjalizujemy się w tym, co złożone i transgraniczne. Zmiany przynoszą też większą niepewność, a tym samym więcej pracy dla prawników.

Czy w firmie pracuje dużo kobiet na eksponowanych stanowiskach?

Osiągnęliśmy pewien postęp, choć nie tak duży, jak bym sobie życzył. W Londynie na przykład na czele praktyki korporacyjnej, finansowej i procesowej stoją kobiety, w Azji kobieta kieruje zespołem rynków kapitałowych. Stale rośnie liczba kobiet partnerów. Ten trend nabiera rozpędu. Statystyki dotyczące równości płci stopniowo się poprawiają. W Londynie w praktyce procesowej już 30 proc. partnerów to kobiety. Mamy też duży udział kobiet na stanowiskach counselskich. Sprawy dobrze się mają w Azji. W Stanach Zjednoczonych mamy jeszcze nad czym pracować. Niestety w porównaniu z innymi rynkami najsłabiej wypada Europa kontynentalna. Tu kobiet będących partnerami mamy mało. Zwiększenie różnorodności w praktyce procesowej m.in. pod względem płci jest jednym z moich sześciu strategicznych priorytetów.

Jeśli chodzi o równość płci, mam pewne obserwacje z redakcji. Gdy organizujemy spotkania, niezależnie od tego, czy przychodzą dyrektorzy z banków czy partnerzy z kancelarii, zawsze proporcje są podobne, jedna-dwie kobiety i siedemnastu panów. Dlaczego kobiet jest tak mało? Nie chcą awansować, czy są jakieś bariery?

Muszą być jakieś bariery i te statystyki mówią o tym dosadnie. Raczej nie jest tak, że brakuje kobiet, które chciałyby awansować na te siedemnaście stanowisk. Prawdą jest, zarówno w naszym zawodzie jak i w innych, że zawsze jest jakaś bariera strukturalna. Podobnie zresztą jest, gdy chodzi o osoby innej rasy.

Młode kobiety, rozpoczynające dopiero życie zawodowe, często nie mają w swoim otoczeniu przykładów innych kobiet, które odniosły sukces. Przykłady te są konieczne, żeby pokazać, że skoro innym się udało, one też mogą zrobić karierę. W tym obszarze nasza firma osiągnęła znaczny sukces – udało się nam wypromować dużą grupę utalentowanych kobiet, które pracują aktualnie na wysokich stanowiskach. Bardzo się cieszę, że młode kobiety mogą brać przykład ze starszych koleżanek. Widzą, że ich plany rodzinne nie muszą kolidować z ambicjami zawodowymi. Mogą wybrać ścieżkę, w której w ogóle nie zdecydują się na macierzyństwo, mogą urodzić dzieci jeszcze przed awansem na pozycję partnera lub po tym awansie. W praktyce londyńskiej mamy przykłady wszystkich tych trzech scenariuszy. Bez względu więc na to, jaki model życia kobieta wybierze, w naszej organizacji może osiągnąć sukces. Nie wierzę, że na przykład tylko 10 proc. kobiet interesuje awans. Tak na pewno nie jest. Myślę, że w ciągu najbliższych dziesięciu lat postęp będzie większy niż przez ostatnie pięćdziesiąt.

Słyszę czasem od kobiet-szefów, że z mężczyznami pracuje się lepiej niż z kobietami.

Nawet jeśli niektóre kobiety mają mniej elastyczny czas pracy ze względu na osobiste uwarunkowania, wszyscy w naszej firmie mają równe szanse na zatrudnienie i awans. Gdybyśmy uzależnili decyzje o zatrudnieniu lub promocji od płci czy sytuacji rodzinnej kandydatów, musielibyśmy świadomie podjąć decyzję, że do pewnej puli talentów nie będziemy mieli w ogóle dostępu. Uważam, że byłaby to błędna decyzja. Są osoby, które chcą robić karierę, mając jednocześnie czas dla rodziny bądź na inne aspekty życia prywatnego. Musimy uwzględniać priorytety pracowników bez względu na to, w jakim biznesie działamy. Wiem, że to trudne. Musimy wykazać się większą kreatywnością, bardziej inteligentnie podchodzić do naszej pracy i do pracy w zespole oraz do interakcji z klientem. Priorytetem powinien być zawsze program rozwoju jednostki w danym zespole. Na przykład w moim zespole są osoby, które mają swoją osobistą strefę, w którą staramy się nie wkraczać. Między 17.30 a 20.00 w pewne dni tygodnia mają np. swoje prywatne obowiązki i w tym czasie staramy się im nie przeszkadzać. Organizujemy więc pracę zespołu tak, aby w tym konkretnym czasie nie było spotkań albo konieczności odbywania rozmów telefonicznych. To wszystko kwestia większej wrażliwości na indywidualny styl pracy członków zespołu oraz elastyczności.

Z organizacją czasu wolnego być może w kancelarii jest łatwiej, w redakcji byłoby trudniej. Wybuchają bomby na świecie, dzieje się mnóstwo rzeczy, i to zwykle 24 godziny na dobę.

Myślę, że my też mamy takie swoje „bomby". Kryzysy klientów wybuchają zazwyczaj o bardzo niedogodnych porach.

Praca w dużej kancelarii to nie tylko dbanie o klientów, o rozwój pracowników, ale też o budżety. Czy zdarza się panu czuć presję, że trzeba osiągać coraz lepsze wyniki?