Wokół PKO BP jest za dużo polityki

[b] Dlaczego nie chce pan być prezesem PKO BP?[/b]

[b]Sławomir Lachowski:[/b] Nie złożyłem aplikacji.

[b]Ale szykował się pan na to stanowisko…[/b]

… ale to było półtora roku temu, gdy odchodziłem z BRE Banku. Wtedy nawet proponowałem mojemu byłemu pracodawcy rezygnację z klauzuli o niekonkurencyjności w zamian za niewypłacanie mi bonusa oraz odprawy. Usłyszałem, że to byłoby działaniem na szkodę akcjonariuszy. I przez ponad rok musiałem się trzymać z daleka od polskiego sektora bankowego.

[b]Co jest w tym PKO BP takiego pociągającego? Bo przecież nie pensja, ograniczona ustawą kominową.[/b]

Dla mnie pieniądze to tylko środek, a nie cel. Byłem zainteresowany tą funkcją, bo kiedyś pracowałem w PKO BP jako wiceprezes i znam jego potencjał, a doświadczenia zebrałem przez lata pracy w największych polskich bankach. Mógłbym się podjąć dalszej restrukturyzacji PKO BP i stworzenia nowej wartości na polskim rynku. I nie tylko.

[b]Ale przecież jeszcze rok temu aż huczało od plotek, że porozumiał się pan z ministrem skarbu, a prezes Jerzy Pruski miał być tylko przejściowym prezesem.[/b]

Fakt, że nie ubiegam się o fotel prezesa PKO BP, jest najlepszym dowodem na to, iż wszelkie tego typu spekulacje są nieprawdziwe. Nie interesuje mnie polityka, tylko biznes, a wokół PKO BP jest zdecydowanie za dużo polityki.

[b]Bank marnuje swój czas w związku z takim klimatem? [/b]

Odpowiem nie wprost. Sądzę, że bank mógłby lepiej wykorzystać ten czas, który niewątpliwie jest trudnym czasem kryzysu, gdyby był bankiem prywatnym. Wtedy dobre praktyki ładu korporacyjnego stanowią wyznacznik zasad zarządzania właścicielskiego.

[b]Bankiem prywatnym, czyli czyim?[/b]

Prywatnych akcjonariuszy, osób fizycznych i inwestorów instytucjonalnych. PKO Bank Polski mógłby być bankiem o tożsamości narodowej, pozostać nawet w sferze strategicznej kontroli państwa i być jednocześnie bankiem prywatnym. Aby to zagwarantować, wystarczy pozostawić w rękach Skarbu Państwa nie więcej niż 25 proc. akcji.

[b]Czyli dokończenie prywatyzacji. Giełda, inwestor strategiczny?[/b]

PKO BP mógłby z powodzeniem działać jako bank o rozproszonym akcjonariacie. Sprzedaż pakietu 30 proc. akcji z pewnością znalazłaby wielu chętnych i cena byłaby znacznie lepsza.

[b]Przez to, że pan nie złożył aplikacji w konkursie, na rynku jest trochę zawiedzionych osób. Zakon Lachowskiego już stał podobno w blokach.[/b]

Nie istnieje coś takiego jak zakon, ale jeśli mowa o ludziach, którzy są moimi wychowankami, to jest ich rzeczywiście sporo. Przez te wszystkie lata, przy realizacji rozmaitych projektów, z których każdy wymagał talentu i sporych nakładów pracy, otaczałem się różnymi ludźmi. Oni utożsamiają się bardziej z określonym kanonem wartości niż ze mną i droga jest dla nich ważniejsza niż cel.

[b]Ludzie ze środowiska bankowców pytani o pana nieoficjalnie mówią, że „nie lubią, ale szanują”. [/b]

Z dwojga złego wolę, by mnie szanowali, a nie bardzo lubili, niż gdyby miało być odwrotnie. Biznes to nie salon towarzyski. Ja gram ostro, ale fair.

[b]Mija rok od upadku amerykańskiego banku Lehman Brothers. Jesteśmy na początku końca czy to jest dopiero koniec początku problemów?[/b]

Kryzys zaskoczył wszystkich. A nie powinien, ponieważ jego przesłanki były widoczne już dwa lata temu. Euforia poprzedniego okresu prosperity, która doprowadziła do tego, że zaślepieni nie widzieliśmy sygnałów załamania, przekształciła się w defetyzm, który może wpłynąć na zaniechanie przestawienia się na tory rozwojowe. Jesteśmy już po drugiej stronie i jeśli nie stanie się nic nieoczekiwanego, to wyjście z kryzysu będzie znacznie szybsze, niż nam się wszystkim wydawało. Czas także na zmianę nastawienia w sektorze bankowym, bo to pomoże całej gospodarce.

[b]A jaką wiedzę powinni wynieść menedżerowie z lekcji „kryzys”? Że żądza zysku, ryzyko powinny być mniejsze, a instrumenty finansowe mniej skomplikowane?[/b]

Przyczyny kryzysu finansowego nie leżą tylko w żądzy zysku czy też wysokich wynagrodzeniach w sektorze bankowym. Winny jest również brak odpowiednich regulacji ograniczających ryzyko. Nadmierne lewarowanie kapitału prowadziło do sytuacji, kiedy to banki podejmowały coraz większe ryzyko za wszelką cenę, dążąc do zwiększenia przychodów. To niezdrowa sytuacja. Wszyscy się zachwycali, że banki mogą mieć stopę zwrotu na poziomie 30 proc. i więcej, ale nikt nie pytał, jakie ryzyko jest z tym związane, wychodząc z założenia, iż to ryzyko jest kontrolowane. Okazało się, że niezupełnie.

[b]Oskarża pan własne środowisko o wywołanie kryzysu.[/b]

Taka jest prawda. Wiele do zarzucenia mają sobie menedżerowie banków w USA, ale także w Europie Zachodniej, chociaż tutaj nie było zjawiska kredytów hipotecznych podwyższonego ryzyka. Ktoś przecież podejmował decyzje, które w efekcie doprowadziły do strat w wysokości setek miliardów. Nikt ich nie może zwolnić z odpowiedzialności za te decyzje.

[b]Teraz będą mądrzejsi? [/b]

Nie ma gotowych recept na uniknięcie kolejnego kryzysu. Katastrofy udało się uniknąć dzięki zdecydowanej i szybkiej reakcji rządów, kosztem niewyobrażalnie wysokiej pomocy finansowej. Następny krok to zmiany zasad regulacyjnych w sektorze finansowym. Szczególnie w odniesieniu do kapitalizacji i ryzyka. Opóźnienie w tym zakresie będzie poważnym zagrożeniem powtórzenia błędów z przeszłości.

[b]Co teraz robi Sławomir Lachowski?[/b]

Stoi na rozdrożu, gdzie jeden kierunek jest bardzo dobrze znany i przez to coraz mniej atrakcyjny, bo stanowi kontynuację dotychczasowej ścieżki zawodowej pracy w korporacji, a drugi nieznany i pociągający, bo prowadzi ku ciekawym obszarom projektów z własnym udziałem kapitałowym, co oznacza przejście na drugą stronę lustra.

[b]Co jeszcze można wymyślić?[/b]

Model detalicznego banku internetowego jest wciąż unikalny. mBank jest dzisiaj trzecim co do wielkości bankiem internetowym w Europie i piątym na świecie. Powstał w kraju, gdzie do niedawna Internet był na świecie najdroższy. W krajach Unii jest jeszcze szansa na to, żeby zbudować bank nowej generacji, korzystając z rozwiązań prawnych unikalnych dla tego regionu, wdrażając innowacyjny model biznesowy zbliżony do mBanku. Jednolity paszport europejski umożliwia ekspansję na rynki zagraniczne na bazie jednej licencji, podejmując działalność w kolejnych krajach w takim samym zakresie, w jakim funkcjonuje bank na rynku macierzystym.

[b]Nad tym pan teraz pracuje? [/b]

Taki właśnie bank chciałem zafundować BRE, czego dowodem są czeskie i słowackie oddziały, które są tam postrzegane jako samodzielne banki. Wejście polskiego banku do Czech było sensacją. W ciągu roku mBank zdobył ponad 200 tys. klientów, co w warunkach polskich stanowi milion nowych klientów. Sądzę, że ten projekt można zrealizować z dużą instytucją finansową lub samodzielnie od podstaw, mając do dyspozycji 300 – 400 mln euro.