Michał MrożeK: Czy nadchodzi zmierzch banków

Uczestniczyłem ostatnio w konferencji poświęconej segmentowi FinTech. Zabrałem głos w panelu, który postawił pytanie, czy polska bankowość się kończy (w domyśle: zmierzch banków to zwycięstwo szybko rozwijających się fintechów). Przedstawiłem tezę, że sektor bankowy wcale się nie kończy, ale przeobraża się na rynku usług finansowych, który jest dziś w permanentnym stanie zmiany.

A rynek to ludzie i ich aspiracje, ich plany i potrzeby finansowe – zarówno indywidualne, jak i w działalności gospodarczej. Chcąc być skutecznym w tym przeobrażeniu, sektor bankowy potrzebuje wizjonerskich liderów i partnerów. Tymi drugimi są właśnie m.in. fintechy.

Wróćmy do historii banków, do lat 70., kiedy pojawiły się w nich na większą skalę nowe technologie, np. bankomaty. 45 lat temu na karaibskiej plaży jeden z klasyków sektora finansowego napisał memorandum, w którym zawarł wizję nowoczesnej bankowości. Zdefiniował kluczowe czynniki sukcesu sektora bankowego, które są ponadczasowe.

Zdaniem Johna Reeda, ówczesnego prezesa CitiCorp, który był autorem dokumentu pt. „Memo from the Beach", w obliczu wyzwań nie wystarczy postawić na przetrwanie, ale trzeba iść do przodu. Po pierwsze, banki muszą prezentować strategię zrozumiałą dla wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, akcjonariuszy i regulatorów. Czy instytucje, które dziś mają wycenę P/BV poniżej 1 (czyli których akcje są notowane z dyskontem do wartości księgowej), prezentują takie strategie? Strategie, które jasno odpowiadają na pytania: dlaczego, co i jak chcemy oferować klientom.

Po drugie, ważnym elementem jest zdolność banków do ewolucji w obliczu zmieniającego się świata, czyli bycie „agile". Instytucje, które nie tylko pozostają dostarczycielami finansowania, swoistym pasem transmisyjnym kapitału, stają się źródłem wiedzy i informacji (data banks), którą dzielą się w duchu tzw. thought leadership z rynkiem i z klientami.

Po trzecie, potrzebne są banki, które są konsekwentne w realizacji swoich strategicznych celów, z horyzontem planowania i rozliczania dłuższym niż następny kwartał, stawiające na zrównoważony rozwój. I te, które mają zdolność przyciągania talentów na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy. Wreszcie banki, które mają atencję dla innowacji technologicznej i rozwiązań wychodzących poza tradycyjną bankowość – to, co byśmy dziś nazwali myśleniem „beyond banking".

Niestety, wydarzenia ostatniej dekady, w tym wytyczne regulatorów zmierzające do zabezpieczenia wypłacalności i płynności banków po kryzysie finansowym 2008–2009, nie zawsze ułatwiały bankom takie innowacyjne podejście.

W odpowiedzi na zarzuty, że są „too big to manage" i „too big to regulate", zarówno rynki, jak i same banki dokonały znacznej autokorekty i w ostatniej dekadzie w coraz większym stopniu opierały się na podejściu bardziej silosowym i ringfencingu produktowym, gdzie klientowi oferowane są w oderwaniu od siebie rozwiązania różnych obszarów banku. Potrzeby klienta często idą w poprzek takiemu myśleniu...

Jestem jednak optymistą i upatruję dla banków kluczowej roli zarówno w rozwoju lokalnych rynków usług finansowych, jak i globalnej gospodarki.

Roli instytucji, które będą w stanie zapewnić swoim klientom efektywną i innowacyjną bankowość relacyjną oraz utrzymać ich zaufanie. Zaufanie klientów i bezpieczna infrastruktura, którą posiadają banki, są kluczowymi atutami, szczególnie w podróży przez zmiany, jakich dokonują klienci w dzisiejszym świecie.

Bo kto lepiej niż banki zna swojego klienta? Facebook i Google zapewne wiedzą o nas wiele. Ale wielu klientów i regulatorów może na dynamicznie zmieniających się rynkach preferować współpracę z licencjonowanymi podmiotami zaufania publicznego, jakimi są banki.