Nasza strategia do 2035 roku zakłada dekarbonizację segmentu rafinerii i petrochemii. Zadanie jest ambitne, ale realne. Dyrektywa Red III zakłada, że udział paliw alternatywnych w łącznym miksie paliwowym wyniesie 29 proc. do 2030 roku. To determinuje szereg działań w grupie zmierzających do realizacji tego celu. W strategii wskazujemy, że będziemy mieć około 21 proc. udziału paliw alternatywnych w 2030 roku i 26 proc. w 2035 roku. Z jednej strony zakładamy wynik niższy, niż oczekuje Komisja, ale z drugiej – i tak będzie to potężny skok. Dziś udział ten wynosi zaledwie 8 proc. Podniesienie go nie będzie proste, ponieważ odpowiednie technologie są sprawdzone w pilotażu, ale na dużą skalę często nie są jeszcze stosowane. Dlatego liczymy, że Komisja Europejska pochyli się nad tymi przepisami i harmonogramem. Obecnie stanowią one duże wyzwanie dla biznesu. Nie oczyścimy środowiska, bo produkcja będzie przenoszona poza kontynent, a „wyczyścimy się” z przemysłu, pozbawiając się miejsc pracy i dostępu do niezbędnych towarów. Wyzwania związane z dyrektywą nie dotyczą tylko rafinerii, przekładają się również na branżę motoryzacyjną, a problemy tego sektora wpływają z kolei na kondycję sektora petrochemii. Wszystko jest ze sobą ściśle powiązane, następuje reakcja łańcuchowa.
Przeciwdziałanie zmianom klimatycznym wpisuje się w strategię Orlenu. W ramach transformacji sektora transportu będziemy wprowadzać na coraz szerszą skalę paliwa syntetyczne, biopaliwa i wodór. Będziemy też rozwijać elektromobilność, dynamika naszych działań w tym obszarze będzie dostosowana do tempa rozwoju rynku aut elektrycznych w regionie. Nasze plany inwestycyjne w naturalny sposób muszą nadążać za gotowością rynku. Ale dekarbonizacja oznacza też zmianę procesów produkcyjnych. Mam na myśli poprawę efektywności, elektryfikację procesów, wykorzystanie zielonego i niskoemisyjnego wodoru oraz CCS, czyli wychwyt, transport i magazynowanie dwutlenku węgla. Będziemy też zwiększać udział produktów cyrkularnych i odnawialnych w portfelu petrochemicznym.
Część inwestycji chcemy realizować w ramach partnerstw. Dużo mówimy o tym w naszej strategii w odniesieniu do różnych obszarów, nie tylko rafinerii i petrochemii. Dopuszczamy tworzenie joint venture, by realizować konkretne projekty, ale możliwe są też inne opcje, jak np. umowa na wieloletni odbiór produktów z instalacji stawianej przez zewnętrznego partnera połączona z obowiązkiem zapewnienia wsadu. Partner miałby w tej sytuacji odpowiadać za technologię, wykonanie i produkcję. Możliwe jest też partnerstwo z dostawcami wsadu produkcyjnego. Modeli współpracy jest wiele. Partnerstwo obniża ryzyko: rozkładają się koszty, firmy dzielą się swoim doświadczeniem i uzupełniają kompetencjami. Będziemy stawiać na współpracę z innymi podmiotami w dużo większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej. Tego typu współpraca możliwa jest nie tylko w Polsce, ale też na innych rynkach, na których działa Orlen. Jednak ze względu na skalę najwięcej tego typu inicjatyw przewidujemy w kraju. Im bliżej będziemy rynków, na których mamy ugruntowaną pozycję, tym więcej osiągniemy synergii. Trzeba też wziąć pod uwagę dostęp do lokalnego surowca. To szczególnie ważne w tzw. biogospodarce. Rozmowy o partnerstwach już się toczą, w różnych segmentach. W niedługiej przyszłości będziemy mogli zaprezentować przykłady takiego podejścia.
Na transformację patrzymy przez pryzmat wyzwań, ale też szans. Tworzą się nowe modele rynków, nowe przestrzenie, gdzie można zaistnieć. Chcemy jak najlepiej wykorzystać tę sytuację, by umocnić swoją pozycję.
Materiał powstał we współpracy z ORLEN
