DPD walczy o fotel lidera na polskim rynku

UOKiK wydał zgodę na przejęcie Siódemki przez DPD. Jak zmienia to układ sił na polskim rynku kurierskim?

Będziemy jednym z największych podmiotów w tej branży w Polsce. Łączne obroty obu spółek przekroczą 1 mld zł, a nasze udziały w rynku wzrosną z około 16 do 24 proc. To oznacza, że po akwizycji wskoczymy na fotel rynkowego lidera.

Po co DPD Siódemka?

Rynek kurierski (tzw. KEP) bardzo się zmienia. Udział e-handlu w nim rośnie w tempie 20 proc. rocznie. To siła napędowa. W efekcie rynek KEP stał się rynkiem klienta indywidualnego. Kurierzy działają pomiędzy konsumentem a sklepami internetowymi. Jeszcze parę lat temu nie było zjawiska handlu internetowego, a dominowali odbiorcy biznesowi i instytucjonalni. W tej chwili widać, że e-commerce rośnie w siłę. W ciągu paru lat przybyło kilka milionów konsumentów. By być bliżej nich trzeba zwiększyć skalę działania, zwiększyć zasięg i dostępność. Inaczej trudno zaoferować klientom indywidualnym dobre rozwiązania.

Mówi się, że na akwizycję wydacie około 500 mln zł. To prawda?

Tajemnica handlowa.

Fundusz Abris (właściciel Siódemki) w 2010 roku odkupił Siódemkę za 230 mln zł. Nie przepłaciliście?

Nasze kalkulacje nie odnoszą się do tego co było cztery lata temu. Analizowaliśmy wyniki finansowe, patrzyliśmy na to, jak Siódemka wygląda, ilu ma klientów, jakich, jakie produkty oferuje. Na tej podstawie tworzona była wycena.

To jak Siódemka wygląda?

To spora firma, której wielkość pod względem wolumenów to około 60 proc. DPD Polska. To 5-6 gracz na rodzimym rynku kurierskim. Ma spore doświadczenie z obsługą klientów internetowych. Udział małych i średnich firm w portfolio Siódemki jest dużo większy niż w DPD Polska. Nasza spółka budowana była w oparciu o dużych, instytucjonalnych klientów. Siódemka poszła w inny segment rynku, który dziś bardzo dynamicznie się rozwija. To dla nas szansa na wzmocnienie tej nogi biznesowej i jedno z kluczowych założeń tej fuzji.

Nie mieliście wątpliwości decydując się na tę akwizycję?

Akwizycja to trudny proces, ale to element biznesu, podobnie, jak organiczny rozwój, i nie należy się go bać.

To się udało. Ale co lokalizacjami, które będą się dublować?

Będziecie likwidować takie oddziały?

Nie nazywamy tego likwidacją lokalizacji. Może być tak, że w miejscu, gdzie funkcjonować będą dwa oddziały, stworzymy jeden, ale większy. Takich miejsc, gdzie zrezygnujemy z jakiegoś obiektu, jest niewiele. W większości lokalizacji powstaną nowe, większe oddziały.

Czyli czeka was jeszcze sporo inwestycji?

DPD jest firmą, która spośród firm kurierskich w Polsce najwięcej inwestuje w infrastrukturę. Wartość tych inwestycji jest co najmniej 50 proc. wyższa niż u konkurentów. Sam hub, który wybudowaliśmy w okolicach Strykowa, kosztował przeszło 32 mln euro. W sumie na nasze najważniejsze inwestycje, w tym nowe oddziały w Gdańsku, Wrocławiu i Warszawie, wydaliśmy 150 mln zł. A jeszcze realizujemy kilka kolejnych projektów. Np. w Poznaniu będziemy budować depot z funkcją sortowania. Na jesieni oddany będzie zaś oddział w Gliwicach. To potężne obiekty, o powierzchni 6-7 tys. m kw. Wartość każdego z nich sięga kilku milionów euro.

Czy planujecie zmianę formuły dostarczania przesyłek? Sami kurierzy to dziś za mało. InPost i Poczta Polska (PP) stawiają na urządzenia do odbioru i nadawania paczek. Amazon myśli o wykorzystaniu dronów.

Dronów nie planujemy, zaczęliśmy natomiast budować sieć punktów nadań i odbioru, pod logo Strefa Paczki. Punkty lokalizowane są na osiedlach, blisko konsumenta. Są to placówki partnerskie, które mają pełną funkcjonalność naszego oddziału. Można tam paczkę nadać, odebrać i skorzystać z dodatkowych usług. Na razie działa 300 takich punktów. Planujemy, by w ciągu dwóch lat było ich już 600. Docelowo chcielibyśmy, aby było około 2 tys. takich lokalizacji. Zastanawiamy się jeszcze nad formuła działania punktów Strefa Paczki. Nie wszystkie z nich muszą być placówkami z pełną funkcjonalnością.

Jaka miałaby być ta nowa formuła?

Bardziej franczyzowa. Dziś nasze obiekty to autonomiczne punkty, a zastanawiamy się, czy w sieci mogłyby funkcjonować np. sklepy, czy inne lokale handlowo-usługowe, z wydzieloną Strefą Paczki. To formuła sprawdzona na Zachodzie. Taki system testujemy w wielu krajach. Po fuzji z Siódemką będziemy myśleć o wdrożeniu takiego modelu również w Polsce.

Żeby optymalnie wykorzystać tak dużą sieć placówek warto zaoferować w tych punktach również inne, dodatkowe usługi. Czy myślicie np. o sprzedaży produktów finansowych, czy ubezpieczeń?

Jest zbyt wcześnie, by o tym rozmawiać. Oczywiście bierzemy pod uwagę wiele różnych rozwiązań. Przy 2 tys. punktów wszystko jest możliwe. W tej chwili skupiamy się jednak na połączeniu z Siódemką.

Rynek kurierski zaczyna się konsolidować. Czy są jeszcze potencjalne cele akwizycyjne w Polsce?

Poczta Polska zapowiedziała, że chce kupować firmy kurierskie. Niedawno UPS był bliski przejęcia TNT. Nie da się w tej chwili przewidzieć, czy nie dojdzie do jakiejś globalnej fuzji, która wpłynie również na nasz rynek. Zawsze są jakieś firmy do kupienia.

To kogo PP mogłaby kupić?

Może być zainteresowana mniejszymi, lokalnymi firmami, ale równie dobrze zmiana strategii jakiegoś globalnego gracza, może spowodować, że wycofa się on z Polski. To też łakomy kąsek. Nie wiem jednak na ile w tej chwili Poczta jest przygotowana na fuzję. Nie chcę odpowiadać za konkurencję.