Starzejące się społeczeństwo oraz wydłużająca się długość życia to nie są problemy, tylko zmiana cywilizacyjna. Im więcej chorób cywilizacyjnych, tym wyższe koszty systemu opieki zdrowotnej lub prywatnie opłacanych terapii. Dlatego pacjenta warto od razu precyzyjnie zdiagnozować, bo później leczenie będzie skuteczniejsze (czytaj: tańsze), czyli mniej obciążające dla budżetu państwa. W tę stronę zmierza nowoczesna medycyna.
Pewnie cieszy pana rozwój prywatnej służby zdrowia, bo zatrudnieni tam lekarze zlecają średnio dwa razy więcej badań laboratoryjnych niż ich koledzy z budżetówki.
Prywatna służba zdrowia to całkiem inny świat. Tamtejsi lekarze rozumieją, że skoro pacjent płaci za wizytę 150 zł, to diagnostyka za dodatkowe 25 zł nie stanowi istotnego obciążenia dla jego budżetu. Może natomiast znacząco pomóc w postawieniu precyzyjnej diagnozy. Z budżetówką jest inaczej. Tu często decydują ograniczenia finansowe oraz historyczne nawyki, gdy diagnostyka była postrzegana jako usługa luksusowa, czyli zbędna. Tymczasem rola oraz koszty diagnostyki medycznej dramatycznie się zmieniły.
Krótko mówiąc: branża nie ma wyjścia i będzie się rozwijać?
Wszystko na to wskazuje. Jest tylko jeden niepokojący trend: szukanie oszczędności. W Polsce przybiera to formę odgórnych ograniczeń. Lekarz na kontrakcie z NFZ ma limity, a tu przychodzi pacjent, który w gabinecie nie był od 10 lat. Mężczyzna lat 45, powiedzmy. I jak nie zrobić mu kompletu diagnostyki? Tym bardziej że jest to wiek, w którym powinna być ona obowiązkowa. Zrezygnowanie z badań jest więc oszczędnością pozorną, bo pacjent wróci za pięć lat z zaawansowaną chorobą wymagającą terapii albo stałego ustawienia na lekach. Ale te same oszczędności w systemie można realizować inaczej. Na Zachodzie doszło do koncentracji laboratoriów, powstały duże, wyspecjalizowane placówki diagnostyczne. W Niemczech królują wielkie firmy, które wypożyczają szpitalom profesjonalny sprzęt prawie za darmo, czyli system opieki zdrowotnej obniża koszty diagnostyki. W zamian placówki opieki zdrowotnej zobowiązują się kupować odczynniki tylko z jednego źródła. I tu, właśnie w cenie odczynników, jest zawarty zysk. Ale niezależnie od koncentracji rynku wciąż ma on duży potencjał wzrostu.
W przypadku Polski eksperci mówią o niespełna 10 proc. rok do roku.
Tak, Polska jest diagnostycznym średniakiem. Dla porównania w Chinach ten rynek rozwija się w tempie 20–25 proc., w Indiach – 15 proc., podobnie w Brazylii. Do niedawna dobrze działo się również w Rosji, choć ostatnie wydarzenia wyhamowały ten wzrost. Z kolei dostać się na rynki wysoko rozwinięte, zachodnie, jest niezwykle trudno. Tam działają giganci, z którymi trudno podjąć walkę.
Ale ograniczenie się tylko do rynku krajowego nie wchodzi w grę?
Absolutnie. Prawidłowa struktura sprzedaży powinna wynosić 10 proc. na rynek krajowy i 90 proc. na eksport. Taki model się sprawdza i do tego dążymy.
Jest pan w zarządzie Izby Producentów i Dystrybutorów Diagnostyki Laboratoryjnej. To tam powstał Diagkompas, czyli swoisty kodeks etyki dla branży. Jak pilnie był potrzebny?
Główne zagrożenie polega na tym, że podczas organizowanych przez szpitale przetargów na diagnostykę laboratoryjną przedstawiciele konkurencyjnych firm mogą stosować różne zachęty. Szkolenia, targi, kongresy są na miejscu, jeśli służą pogłębianiu wiedzy, budowaniu wiarygodności i zaufania. I ja to rozumiem, ale przeciwstawiam się robieniu z Polski kraju bez zasad. Bo narzędzia zachęty dla decydentów bywają różne. Dlatego w ramach IPDDL wdrożyliśmy Diagkompas i od kilku lat branża stosuje klarowne reguły mówiące, co i komu możemy ofiarować. Czy ten kompas był potrzebny? Zdecydowanie tak. Pewnego jesiennego poranka 2007 r. służby zajmujące się zwalczaniem korupcji aresztowały w naszym kraju blisko 600 osób. Był to finał zakrojonych na szeroką skalę działań operacyjnych. W ich wyniku ujawniono np. wyjazdy zagraniczne, które ze szkoleniami nie miały wiele wspólnego. Choć takie zdarzenia to nie tylko polski problem. W Niemczech swojego czasu wybuchła afera związana z podobnymi „szkoleniami" organizowanymi w Nowym Jorku.
To raczej wątpliwe pocieszenie, że inni też mają korupcyjne ciągoty.
Na szczęście Diagkompas uspokoił sytuację. Całego świata nie zbawię, ale swoje podwórko lubię mieć czyste.
Przejęcia firm zagranicznych były dla Cormaya dobrym rozwiązaniem? Padały bowiem zarzuty, że te działania obciążają wyniki.
Rynek diagnostyki medycznej jest trudny i wymagający. Dlatego strategię rozwoju oparliśmy na przejęciach firm, które z różnych powodów znalazły się w tarapatach. I tak, przejęcie szwajcarskiej spółki Orphee było strzałem w dziesiątkę. Firma znajdowała się w poważnych tarapatach, nie straciła natomiast pozycji na światowych rynkach oraz najważniejszego – jakości swoich produktów. Dla nas oznaczało to idealne warunki do zakupu. W ciągu roku postawiliśmy Orphee na nogi i zaczęła przynosić zyski. Przejęcie Audit Diagnostics nie było już tak udane. Co prawda firma ma świetne produkty, bardzo dobrą markę, ponadto zyskaliśmy dostęp do dynamicznego rynku chińskiego, ale od strony finansowej nie był to sukces. W przypadku włoskiej Diesse sprawa jest bardziej skomplikowana. Od dawna zależało nam na firmie działającej w immunologii, a Diesse jest w tym segmencie silnym graczem. Jednak procedura przejęcia jeszcze się nie zakończyła. Trwa arbitraż, w którym powoli zyskujemy dobrą pozycję. Myślę, że w przyszłym roku będzie po wszystkim.
Czy wejście na giełdę jest naturalnym etapem rozwoju firmy? Innymi słowy: nie żałuje pan tego?
Decyzję o wejściu na giełdę oceniam bardzo pozytywnie. To wymagające, ale szalenie ciekawe doświadczenie. Choć rozumiem przedsiębiorców, którzy się na nie nie decydują. Tak jednak mogą działać podmioty o dużych marżach, dysponujące własną gotówką na rozwój. Zebrany na giełdzie kapitał daje zupełnie inne możliwości rozwojowe i inwestycyjne. Przed wejściem na parkiet firma była wyceniana na ok. 6 mln zł i wszystkim się wydawało, że to dużo. Dziś, niezależnie od aktualnie niskiego kursu akcji, jej wartość jest wielokrotnie wyższa.
Skoro wszystko jest tak dobrze, to czemu wyszło tak źle? Dlaczego akcjonariusze odsunęli pana od steru?
Zadecydowało zniecierpliwienie inwestorów. Świat finansów jest z natury szybki i trochę oderwany od realiów, w jakich działa Cormay. Medycyna, a w szczególności diagnostyka, ma długie procesy rozwojowe. Pośpiech na etapie przedprodukcyjnym może oznaczać kosztowne, trudne do naprawienia błędy. Tymczasem interesy inwestorów finansowych często są krótkoterminowe, wyznaczane przez kolejne wyceny aktywów, kwartalne czy roczne.
Trudno się dziwić temu zniecierpliwieniu, skoro kiedyś akcje Cormaya kosztowały nawet 15 zł, a dziś – 4 zł.
Mało kto dziś pamięta, że Cormay wchodził na giełdę z akcjami wycenianymi na 2,60 zł. A po kryzysie roku 2008 r., wiosną 2009 r., kosztowały nawet 71 gr. Ci z naszych akcjonariuszy, którzy wtedy kupowali, nadal mają zysk. Jednak oczekiwania wobec Cormaya rosły. Były dodatkowo podgrzewane informacjami o prototypie naszego najnowszego urządzenia diagnostycznego – BlueBox. Jego komercyjny sukces miał spowodować wzrost cen akcji nawet – jak twierdzili ludzie z funduszu Total Fiz – do 300 zł. To musiało rozbudzić apetyty. Zapomniano jednak, że innowacyjnego urządzenia nie konstruuje się w rok czy dwa lata. To za krótki czas, by stworzyć prototyp, wdrożyć jego produkcję i przejść procedury dopuszczeniowe w innych krajach.
Widzi pan analogię do najnowszej historii marki W.Kruk? Na dotychczasowego prezesa, który miał niewiele ponad 20 proc. akcji, zaczaił się młody rekin i wykupił rodzinną firmę z przeszło 170-letnią tradycją.
Każda z tych sytuacji jest kompletnie inna. W tej chwili jesteśmy w trakcie procesu. Został złożony pozew w sprawie zmowy kilku akcjonariuszy – funduszy inwestycyjnych – i nielegalnego przejęcia władzy w firmie. Jak się skończy? Zostawiamy to w rękach sądu. Jestem z natury optymistą. Ponad 30 lat poświęciłem na budowanie od zera firmy, która jest dziś znaczącym światowym graczem. Firmy, która ma doskonałe zaplecze badawcze, świetnych naukowców, znakomitych specjalistów od eksportu i sprzedaży krajowej. Nie wyobrażam sobie, by teraz miało się to wszystko zmarnować. Dlatego myślę, że firma będzie się dalej rozwijać.
Z panem czy bez pana?
Ja mam w ręku klucz do działania całej sieci Cormay. Bo nie chodzi tu o jedną spółkę. To nie jest struktura oparta na konwencjonalnym zarządzaniu i liczeniu aktywów, proste podejście księgowe się tu nie sprawdza. Na razie uspokajam naszych partnerów i dystrybutorów, że to jedynie chwilowe problemy. Ale konkurencja nie śpi, stan zawieszenia spółce nie służy. Jesteśmy więc gotowi do intensywnej pracy na korzyść całej grupy Cormay w każdej konfiguracji właścicielskiej. Jednak kilka lat temu powiedziałem swojemu przyjacielowi: „Wiesz, jaki mam problem? Że nie mam żadnych problemów". I czasem żałuję, że nie ugryzłem się w język.
Sesja fotograficzna
Stylizacja: Dorota Magdziarz
Make-up: Ilona Gmochowska
Scenografia: Kat&Zu
Retusz: Runrun
Produkcja sesji: Marcelina Pachocka
Stylizacje: koszula – Ermenegildo Zegna, krawat – Givenchy, marynarka w kratę – Tommy Hilfiger