Nie oddam żyły złota

Co skłoniło absolwenta ekonomii Uniwersytetu Warszawskiego do zajęcia się skomplikowanym biznesem medycznym?

Był rok 1982. Stan wojenny zastał mnie na uczelni. Wcześniej działałem w „Solidarności" i szybko stało się jasne, że pewne drogi kariery z tego powodu są dla mnie bezpowrotnie zamknięte. Utrzymanie się z pensji adiunkta graniczyło z cudem. Owszem, zostałem zaproszony na spotkanie z pewnym ważnym profesorem, który organizował zespół doradców przy NBP, ale gdy tylko usłyszał, że działałem w „tym związku zawodowym", mina mu zrzedła. A ja szybko doszedłem do wniosku, że jeśli chcę coś w życiu osiągnąć, muszę zbudować własną niezależność. Wtedy drogą do niej był tylko prywatny biznes.

Prywatny – to jasne. Ale dlaczego diagnostyka laboratoryjna?

Za komuny prywatny biznes był, delikatnie mówiąc, niechcianym dzieckiem. I co jakiś czas organizowano akcje likwidowania wszelkich przejawów jego istnienia. Mówiąc inaczej – niszczono prywaciarzy. Wszystkich z wyjątkiem tych działających dla medycyny. Bo bez względu na okoliczności ludzie chorują, chcą się leczyć. I nawet najbardziej uparty system stara się dbać o zdrowie obywateli. Ale był jeszcze drugi powód. Polska nauka, diagnostyka w szczególności, była zacofana, bez dostępu do wiedzy, fachowej literatury. Przy niewielkim nakładzie kosztów, wprowadzając kilka nowoczesnych testów, można było zbudować prężnie działającą firmę.

Mam w ręku klucz do całej sieci Cormay. To nie jest struktura oparta na liczeniu aktywów. Proste podejście księgowe się tu nie sprawdza.

Czyli pozostając przy układzie krwionośnym: trafił pan na żyłę. Żyłę złota, oczywiście.

Coś w tym jest. Zaczęliśmy od testu na oznaczenie glukozy we krwi. Wcześniej to badanie odbywało się w sposób długotrwały i szkodliwy dla zdrowia laboranta. A my przynieśliśmy szybki i niemal bezobsługowy test.

I pewnie nie bez znaczenia był fakt, że w Polsce cukrzyków liczy się w milionach?

Tak, to była świadoma taktyka. Cukrzyca jest chorobą cywilizacyjną. W tamtym czasie oznaczenia glukozy stanowiły 20 proc. wszystkich zlecanych przez lekarzy biochemicznych oznaczeń. Kolejne testy opracowywał w porozumieniu z nami zespół naukowców Akademii Medycznej w Gdańsku. Gdy już mieliśmy ich w ofercie pięć, pomyśleliśmy o eksporcie. I wtedy zaczęły się schody.

Dlaczego?

Bo choć nasza produkcja biła na głowę wytwory państwowego zakładu POCH, była jednak o wiele gorsza od tej z Zachodu. Dlatego postanowiłem, że musimy zdobyć licencję dobrej firmy zachodniej.

W 1985 r., gdy powstawał Cormay, panowały kompletnie inne realia.

Nawet trudno sobie wyobrazić, jak bardzo inne. Pamiętam, gdy poszedłem z kolegą do prof. Mariana Krawczyńskiego, ówczesnego guru polskiej diagnostyki. Powiedzieliśmy, że mamy oto taki nowoczesny test glukozowy, i zapytaliśmy co on na to. Usłyszeliśmy: wspaniale, panowie, życzę powodzenia. Ale takich, co obiecywali cuda, było tu przed wami kilku.

Dlaczego im się nie udało?

Natrafili zapewne na problemy, z którymi również my musieliśmy się zmierzyć. Podobny test zaczął robić państwowy POCH. Na wdrożenie swojego produktu potrzebował jednak nie pół roku, ale pięcioletniego programu. My chcieliśmy robić biznes teraz, oni potrzebowali pieniędzy na długie lata badań. Miałem nawet okazję spotkać się z dyrektorem tej firmy. Kategorycznie kazał mi się wycofać, a następnie wysłał w mojej sprawie pismo do Ministerstwa Zdrowia. Z treści wynikało, że szkodziłem budżetowi państwa. Gdy zaprotestowałem, usłyszałem, że takich opornych jak ja to czasem bez zapowiedzi odwiedza Służba Bezpieczeństwa.

Nie pomyślał pan wtedy, by jednak zrezygnować?

A w życiu! Mam zasadę: cokolwiek by się działo, ze wszechświata nie wypadnę. Dlatego nie rezygnuję. W końcu ruszyliśmy z produkcją. Paradoksalnie udało się dzięki „komunistycznemu" Ministerstwu Zdrowia, które zdecydowało się w naszym przypadku na roczny eksperyment. Polegał on na tym, że dostarczaliśmy towar bezpośrednio do odbiorców, unikając państwowego dystrybutora – spółki Cefarm. Ale po roku skończyło się dolce vita. Dostaliśmy pismo, które nakazywało nam skontaktować się z państwowym monopolistą Cefarmem--Dialabem w Gliwicach. Odtąd to on miał się zajmować dystrybucją naszych produktów. Na szczęście ani jemu, ani nam nie paliło się do współpracy. A że Polak potrafi, to nieoficjalnie się dogadaliśmy, że będziemy do Gliwic dostarczali tylko faktury, pozostawiając dystrybucję bez zmian. Do końca lat 80. funkcjonowało więc idealne rozwiązanie: mieliśmy jedynego klienta, który zawsze płacił na czas, oraz sprawną sieć kontaktów w całym kraju. Takie kwiatki mogły jednak istnieć tylko w PRL.

Przyszedł 1989 r., stary system upadł. To wtedy zrealizował pan swoje marzenie: podpisał umowę licencyjną ze szwajcarską firmą Hoffmann-La Roche. Nie bał się pan, że światowy gigant branży laboratoryjnej po prostu pana połknie?

Giganci mają to do siebie, że nie zawracają sobie głowy krasnoludkami.

To inaczej: jak krasnoludek skupił na sobie uwagę światowego koncernu?

Rozwój firmy jest nierozerwalnie związany z wysoką jakością produktu oraz eksportem. A ja wysokiej jakości nie byłem w stanie osiągnąć, pracując wyłącznie z polskimi naukowcami. W pełni doceniam wkład polskiej nauki, znam wielu wybitnych jej przedstawicieli, sam byłem pracownikiem naukowym. Ale jeśli krajowe badania nie rozwijały się przez trzy dekady, jeśli naukowcy przez lata mieli problemy z wymianą informacji z kolegami z Zachodu, to i pierwsze pomysły rodzące się w głowach naszych ekspertów były niedojrzałe.

Potrzebna była świeża krew? Innymi słowy...

Licencja, technologia doświadczonej zachodniej firmy.

Za co chciał pan kupić tę nowoczesną technologię?

Wtedy kapitału było tyle, co kot napłakał. Przedstawiciel firmy Roche zaproponował, że będzie sprzedawał nasze tanie odczynniki razem z aparaturą koncernu na rosyjski rynek. Odpowiedziałem: – Zgadzam się, ale interesuje mnie szersza współpraca. Na to mój partner z Roche: – Musimy zapytać centralę.

I tak, krok po kroku, trafiłem ze swoim pomysłem współpracy do siedziby firmy w Bazylei. Dobrze trafiłem, bo Roche był w tym czasie niezwykle zainteresowany Polską. Zaproponowałem transakcję wiązaną: w zamian za licencję na dziesięć produktów miałem pomóc wrócić koncernowi na nasz rynek. Zgodzili się. I to był bardzo dobry scenariusz.

Dziś jest tak, że niemal każda firma zajmująca się diagnostyką laboratoryjną używa wobec siebie określeń: najlepsza, niezawodna, rzetelna. Co się kryje za tymi hasłami?

W diagnostyce medycznej decydują cztery parametry: stabilność odczynników, liniowość reakcji, powtarzalność badań oraz czas oczekiwania na wynik.

Zaufanie traci się tu chyba wyjątkowo szybko?

Ja bym to porównał z jazdą na nartach. Na stok podchodzi się długo, ciężko. Zjeżdża się błyskawicznie.

To dziedzina, która ma niesamowitą zdolność przekuwania kłopotów w potencjalne źródło zysków. Nad starzejącym się społeczeństwem boleje ZUS, ale nie branża diagnostyczna.

Starzejące się społeczeństwo oraz wydłużająca się długość życia to nie są problemy, tylko zmiana cywilizacyjna. Im więcej chorób cywilizacyjnych, tym wyższe koszty systemu opieki zdrowotnej lub prywatnie opłacanych terapii. Dlatego pacjenta warto od razu precyzyjnie zdiagnozować, bo później leczenie będzie skuteczniejsze (czytaj: tańsze), czyli mniej obciążające dla budżetu państwa. W tę stronę zmierza nowoczesna medycyna.

Pewnie cieszy pana rozwój prywatnej służby zdrowia, bo zatrudnieni tam lekarze zlecają średnio dwa razy więcej badań laboratoryjnych niż ich koledzy z budżetówki.

Prywatna służba zdrowia to całkiem inny świat. Tamtejsi lekarze rozumieją, że skoro pacjent płaci za wizytę 150 zł, to diagnostyka za dodatkowe 25 zł nie stanowi istotnego obciążenia dla jego budżetu. Może natomiast znacząco pomóc w postawieniu precyzyjnej diagnozy. Z budżetówką jest inaczej. Tu często decydują ograniczenia finansowe oraz historyczne nawyki, gdy diagnostyka była postrzegana jako usługa luksusowa, czyli zbędna. Tymczasem rola oraz koszty diagnostyki medycznej dramatycznie się zmieniły.

Krótko mówiąc: branża nie ma wyjścia i będzie się rozwijać?

Wszystko na to wskazuje. Jest tylko jeden niepokojący trend: szukanie oszczędności. W Polsce przybiera to formę odgórnych ograniczeń. Lekarz na kontrakcie z NFZ ma limity, a tu przychodzi pacjent, który w gabinecie nie był od 10 lat. Mężczyzna lat 45, powiedzmy. I jak nie zrobić mu kompletu diagnostyki? Tym bardziej że jest to wiek, w którym powinna być ona obowiązkowa. Zrezygnowanie z badań jest więc oszczędnością pozorną, bo pacjent wróci za pięć lat z zaawansowaną chorobą wymagającą terapii albo stałego ustawienia na lekach. Ale te same oszczędności w systemie można realizować inaczej. Na Zachodzie doszło do koncentracji laboratoriów, powstały duże, wyspecjalizowane placówki diagnostyczne. W Niemczech królują wielkie firmy, które wypożyczają szpitalom profesjonalny sprzęt prawie za darmo, czyli system opieki zdrowotnej obniża koszty diagnostyki. W zamian placówki opieki zdrowotnej zobowiązują się kupować odczynniki tylko z jednego źródła. I tu, właśnie w cenie odczynników, jest zawarty zysk. Ale niezależnie od koncentracji rynku wciąż ma on duży potencjał wzrostu.

W przypadku Polski eksperci mówią o niespełna 10 proc. rok do roku.

Tak, Polska jest diagnostycznym średniakiem. Dla porównania w Chinach ten rynek rozwija się w tempie 20–25 proc., w Indiach – 15 proc., podobnie w Brazylii. Do niedawna dobrze działo się również w Rosji, choć ostatnie wydarzenia wyhamowały ten wzrost. Z kolei dostać się na rynki wysoko rozwinięte, zachodnie, jest niezwykle trudno. Tam działają giganci, z którymi trudno podjąć walkę.

Ale ograniczenie się tylko do rynku krajowego nie wchodzi w grę?

Absolutnie. Prawidłowa struktura sprzedaży powinna wynosić 10 proc. na rynek krajowy i 90 proc. na eksport. Taki model się sprawdza i do tego dążymy.

Jest pan w zarządzie Izby Producentów i Dystrybutorów Diagnostyki Laboratoryjnej. To tam powstał Diagkompas, czyli swoisty kodeks etyki dla branży. Jak pilnie był potrzebny?

Główne zagrożenie polega na tym, że podczas organizowanych przez szpitale przetargów na diagnostykę laboratoryjną przedstawiciele konkurencyjnych firm mogą stosować różne zachęty. Szkolenia, targi, kongresy są na miejscu, jeśli służą pogłębianiu wiedzy, budowaniu wiarygodności i zaufania. I ja to rozumiem, ale przeciwstawiam się robieniu z Polski kraju bez zasad. Bo narzędzia zachęty dla decydentów bywają różne. Dlatego w ramach IPDDL wdrożyliśmy Diagkompas i od kilku lat branża stosuje klarowne reguły mówiące, co i komu możemy ofiarować. Czy ten kompas był potrzebny? Zdecydowanie tak. Pewnego jesiennego poranka 2007 r. służby zajmujące się zwalczaniem korupcji aresztowały w naszym kraju blisko 600 osób. Był to finał zakrojonych na szeroką skalę działań operacyjnych. W ich wyniku ujawniono np. wyjazdy zagraniczne, które ze szkoleniami nie miały wiele wspólnego. Choć takie zdarzenia to nie tylko polski problem. W Niemczech swojego czasu wybuchła afera związana z podobnymi „szkoleniami" organizowanymi w Nowym Jorku.

To raczej wątpliwe pocieszenie, że inni też mają korupcyjne ciągoty.

Na szczęście Diagkompas uspokoił sytuację. Całego świata nie zbawię, ale swoje podwórko lubię mieć czyste.

Przejęcia firm zagranicznych były dla Cormaya dobrym rozwiązaniem? Padały bowiem zarzuty, że te działania obciążają wyniki.

Rynek diagnostyki medycznej jest trudny i wymagający. Dlatego strategię rozwoju oparliśmy na przejęciach firm, które z różnych powodów znalazły się w tarapatach. I tak, przejęcie szwajcarskiej spółki Orphee było strzałem w dziesiątkę. Firma znajdowała się w poważnych tarapatach, nie straciła natomiast pozycji na światowych rynkach oraz najważniejszego – jakości swoich produktów. Dla nas oznaczało to idealne warunki do zakupu. W ciągu roku postawiliśmy Orphee na nogi i zaczęła przynosić zyski. Przejęcie Audit Diagnostics nie było już tak udane. Co prawda firma ma świetne produkty, bardzo dobrą markę, ponadto zyskaliśmy dostęp do dynamicznego rynku chińskiego, ale od strony finansowej nie był to sukces. W przypadku włoskiej Diesse sprawa jest bardziej skomplikowana. Od dawna zależało nam na firmie działającej w immunologii, a Diesse jest w tym segmencie silnym graczem. Jednak procedura przejęcia jeszcze się nie zakończyła. Trwa arbitraż, w którym powoli zyskujemy dobrą pozycję. Myślę, że w przyszłym roku będzie po wszystkim.

Czy wejście na giełdę jest naturalnym etapem rozwoju firmy? Innymi słowy: nie żałuje pan tego?

Decyzję o wejściu na giełdę oceniam bardzo pozytywnie. To wymagające, ale szalenie ciekawe doświadczenie. Choć rozumiem przedsiębiorców, którzy się na nie nie decydują. Tak jednak mogą działać podmioty o dużych marżach, dysponujące własną gotówką na rozwój. Zebrany na giełdzie kapitał daje zupełnie inne możliwości rozwojowe i inwestycyjne. Przed wejściem na parkiet firma była wyceniana na ok. 6 mln zł i wszystkim się wydawało, że to dużo. Dziś, niezależnie od aktualnie niskiego kursu akcji, jej wartość jest wielokrotnie wyższa.

Skoro wszystko jest tak dobrze, to czemu wyszło tak źle? Dlaczego akcjonariusze odsunęli pana od steru?

Zadecydowało zniecierpliwienie inwestorów. Świat finansów jest z natury szybki i trochę oderwany od realiów, w jakich działa Cormay. Medycyna, a w szczególności diagnostyka, ma długie procesy rozwojowe. Pośpiech na etapie przedprodukcyjnym może oznaczać kosztowne, trudne do naprawienia błędy. Tymczasem interesy inwestorów finansowych często są krótkoterminowe, wyznaczane przez kolejne wyceny aktywów, kwartalne czy roczne.

Trudno się dziwić temu zniecierpliwieniu, skoro kiedyś akcje Cormaya kosztowały nawet 15 zł, a dziś – 4 zł.

Mało kto dziś pamięta, że Cormay wchodził na giełdę z akcjami wycenianymi na 2,60 zł. A po kryzysie roku 2008 r., wiosną 2009 r., kosztowały nawet 71 gr. Ci z naszych akcjonariuszy, którzy wtedy kupowali, nadal mają zysk. Jednak oczekiwania wobec Cormaya rosły. Były dodatkowo podgrzewane informacjami o prototypie naszego najnowszego urządzenia diagnostycznego – BlueBox. Jego komercyjny sukces miał spowodować wzrost cen akcji nawet – jak twierdzili ludzie z funduszu Total Fiz – do 300 zł. To musiało rozbudzić apetyty. Zapomniano jednak, że innowacyjnego urządzenia nie konstruuje się w rok czy dwa lata. To za krótki czas, by stworzyć prototyp, wdrożyć jego produkcję i przejść procedury dopuszczeniowe w innych krajach.

Widzi pan analogię do najnowszej historii marki W.Kruk? Na dotychczasowego prezesa, który miał niewiele ponad 20 proc. akcji, zaczaił się młody rekin i wykupił rodzinną firmę z przeszło 170-letnią tradycją.

Każda z tych sytuacji jest kompletnie inna. W tej chwili jesteśmy w trakcie procesu. Został złożony pozew w sprawie zmowy kilku akcjonariuszy – funduszy inwestycyjnych – i nielegalnego przejęcia władzy w firmie. Jak się skończy? Zostawiamy to w rękach sądu. Jestem z natury optymistą. Ponad 30 lat poświęciłem na budowanie od zera firmy, która jest dziś znaczącym światowym graczem. Firmy, która ma doskonałe zaplecze badawcze, świetnych naukowców, znakomitych specjalistów od eksportu i sprzedaży krajowej. Nie wyobrażam sobie, by teraz miało się to wszystko zmarnować. Dlatego myślę, że firma będzie się dalej rozwijać.

Z panem czy bez pana?

Ja mam w ręku klucz do działania całej sieci Cormay. Bo nie chodzi tu o jedną spółkę. To nie jest struktura oparta na konwencjonalnym zarządzaniu i liczeniu aktywów, proste podejście księgowe się tu nie sprawdza. Na razie uspokajam naszych partnerów i dystrybutorów, że to jedynie chwilowe problemy. Ale konkurencja nie śpi, stan zawieszenia spółce nie służy. Jesteśmy więc gotowi do intensywnej pracy na korzyść całej grupy Cormay w każdej konfiguracji właścicielskiej. Jednak kilka lat temu powiedziałem swojemu przyjacielowi: „Wiesz, jaki mam problem? Że nie mam żadnych problemów". I czasem żałuję, że nie ugryzłem się w język.