Prof. dr hab. Andrzej K. Koźmiński: Luka wiedzy w zarządzaniu

Wczasach radykalnej niepewności uwiera nas brak wiedzy naukowej, która wyjaśniałaby nietypowe zjawiska z zarządzania. W duchu podobnym do herbertowskiego Pana Cogito, który skarży się:

Tyle książek słowników

Opasłe encyklopedie

Ale nie ma kto poradzić

wypowiada się dzisiaj wielu inwestorów, ekonomistów i menedżerów.

Na gruncie współczesnej mainstreamowej wiedzy nie znajdujemy bowiem odpowiedzi na takie choćby dwa pytania zaczerpnięte na chybił trafił z jednego numeru „Financial Times” z ub.r.:

To przecież olbrzymie firmy, profesjonalnie zarządzane przez wykształconych i bajecznie wynagradzanych menedżerów, dysponujące do niedawna znacznymi zasobami wolnej gotówki.

Ludzie organizacji są sprytni

Od lat było wiadomo, że w branży motoryzacyjnej kluczem do sukcesu będzie przygotowanie dostosowanej do rynku, zrównoważonej i elastycznej oferty pojazdów o napędzie elektrycznym i spalinowym, zaś w branży beauty pandemia zmieniła kryteria piękna i elegancji oraz kanały dystrybucji i globalni gracze muszą się do zmian dostosować. Dlaczego menedżerowie nie podjęli oczywistych decyzji, które pozwoliłyby uniknąć znanych od dawna zagrożeń?

Historia i współczesność biznesu pełne są takich przypadków. Wystarczy przypomnieć dramatyczną przygodę Motoroli z telefonią satelitarną, upadek Bethlehem Steel, bankructwo Kodaka czy linii lotniczej Panamerican. Na gruncie powszechnie akceptowanej wiedzy naukowej z zarządzania nie wiemy, dlaczego firmy i organizacje podejmują irracjonalne decyzje, a nie podejmują racjonalnych i narażają się na klęski? W latach 70. postawił ten problem prof. Andrzej Zawiślak. Zaproponował nawet typologię ograniczeń racjonalności decydowania (informacyjne, kompetencyjne i motywacyjne). Zabrakło jednak weryfikacji empirycznej tej koncepcji.

Aby wyjaśnić ten paradoks, trzeba sięgnąć do „grzechu pierworodnego” nauki organizacji i zarządzania z okresu jej kształtowania się jako współczesnej dyscypliny naukowej. Założono wówczas, że organizacje tworzone są po to, by zrealizować jakieś zewnętrzne wobec nich cele i zadania określone przez ich twórców i właścicieli. Znakomicie ujął to autor jednego z popularnych amerykańskich podręczników zarządzania R.M.Hodgetts: „getting things done through other people”. Temu miała być podporządkowana wewnętrzna spójność organizacji i proces zarządzania nią. Profesor Jan Zieleniewski twierdził, że „części mają współprzyczyniać się do powodzenia całości”. Kiedy jako student SGPiS zdawałem u niego egzamin z teorii organizacji i zarządzania, ośmieliłem się zwrócić uwagę, że być może równie istotna jest zależność odwrotna: „współprzyczynianie się całości do powodzenia części”. Ta odwrotna zależność była jednak systematycznie pomijana w mainstreamie nauki organizacji i zarzadzania.

Bez echa pozostał artykuł Franka Abramsa z „Harvard Business Review” z 1951 r. z wyraźnie sformułowaną tezą, że istotą skutecznej filozofii zarządzania jest utrzymywanie równowagi między równoprawnymi interesami różnych grup zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji. Nauka konsekwentnie ignoruje więc fakt, że ludzie w organizacjach realizują osobiste cele, które nierzadko pozostają w sprzeczności z „oficjalnymi”, wymienianymi w napuszonych mission statements.

I to właśnie cele „prywatne” są realizowane w praktyce przez ludzi organizacji: menedżerów, którzy mają wpisaną w kulturowe DNA swoich ról społecznych zdolność do tworzenia nieformalnych koalicji dla zabezpieczenia własnych interesów. Jak to ujął laureat Nobla Robert Aumann, „Incentives explain all”. Innymi słowy organizacje są głupie, bo ludzie są mądrzy, a w każdym razie sprytni.

Teoria czy przypadek

Na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku w środowisku jednego z moich mistrzów, późniejszego noblisty Herberta Simona na Carnegie Mellon University pojawiła się behawioralna teoria firmy (March & Simon). Była ona rzadką próbą budowy ogólnej teorii organizacji i zarządzania ze wszystkimi trzema jej immanentnymi funkcjami: identyfikacji, eksplanacji i predykcji. Teoria opierała się na założeniu istnienia wewnętrznej gry interesów, która w procesie negocjacji i przetargów prowadzi do koalicji, podejmującej uzgodnione decyzje. A wiemy, jak to bywa w koalicjach. Nie można niczego zakładać z góry, trzeba to empirycznie badać. W czasie pobytu w Carnegie Mellon zostałem przekonany do takiego sposobu uprawiania nauki organizacji i zarządzania: stałej konfrontacji teorii z aktualną empirią. Niestety, proteoretyczna orientacja w nauce zarządzania lansowana na Carnegie Mellon przegrała konkurencję ze skrajnie indukcyjną filozofią opartą na analizie przypadków i praktyce doradztwa wypracowaną na Harvardzie.

Behawioralna teoria firmy nie doczekała się szerszej weryfikacji empirycznej i ugruntowanych poznawczo modeli kolektywnego uzgadniania decyzji w organizacjach. Nadal dominuje złudzenie, że decyzje w takich organizacjach, jak Volkswagen czy Estee Lauder, podejmuje jakiś racjonalny demiurg, który może się czasami pomylić, ale w zasadzie reprezentuje wymogi „powodzenia całości” w rozumieniu Zieleniewskiego. Przy takim założeniu nie możemy poznać prawdziwych przyczyn niepowodzeń, jakby tego chciał Herbert Simon.

Próbą wyjaśnienia rzeczywistych mechanizmów decyzyjnych w organizacjach były koncepcje i modele gry organizacyjnej. Na przełomie lat 70. i 80. pojawiły się w Europie (Crozier, Friedberg) i w USA (Pfeffer, Salancik). Były jednak postrzegane jako prace socjologiczne i nie zyskały popularności w środowiskach nauk zarządzania. Wyraźnie brakowało przełożenia na praktykę menedżerską. Nasz polski model gry organizacyjnej (Koźmiński, Zawiślak) wykazywał podobne słabości: oderwanie od praktyki zarządzania i niską zdolność do predykcji. Brakowało rozpoznania rzeczywistych kryteriów wyboru, którymi posługiwali się gracze. Pewnym osiągnięciem było odróżnienie gier produktywnych od pasożytniczych.

Próbą przełamania tej bariery niewiedzy była zrównoważona karta wyników Kaplana i Nortona. Istotą tego podejścia jest założenie, że chcąc przetrwać i rozwijać się, organizacja potrzebuje równowagi potrzeb, zamierzeń i ambicji z osiąganymi wynikami w wielu konkretnych obszarach produkcji, sprzedaży, finansów itp. Tę metodę chętnie stosują konsultanci na etapie diagnozy problemów firmy. Problem polega na tym, że posługują się istniejącymi, rutynowo zbieranymi danymi księgowymi, technicznymi, finansowymi itp. Uwadze umyka więc cała sfera psychospołeczna: emocji, uczuć, norm i wzorców zachowania, a przede wszystkim osobistych ambicji i interesów.

Podejmując przed laty z Krzysztofem Obłójem prace nad teorią równowagi organizacyjnej, zamierzaliśmy wypełnić tę lukę. Niestety, pociąg historii rozjechał nasze dopieszczane latami dzieło, które ukazało się w najgorszym możliwym miejscu i czasie: w Warszawie w pamiętnym czerwcu 1989 r. Zaczynała się epoka transformacji i narastającej, radykalnej niepewności: kryzysów finansowych, technologicznych baniek, pandemii, hybrydowych konfliktów, pełnowymiarowych regionalnych wojen i perspektywy konfliktu globalnego. W takich warunkach zawodzą stabilne systemy wskaźników i wzorce zapożyczone z nauk ścisłych. Luka wiedzy ponownie daje o sobie znać w miarę nasilania się niepewności.

Nie wiemy, co się dzieje

Coraz gorzej rozumiemy makroekonomiczne otoczenie organizacji. Nie wiemy, dlaczego cykle koniunkturalne wypłaszczają się mimo potężnych szoków, dlaczego nie działają klasyczne zależności między inflacją a bezrobociem, jak długo i do jakiej granicy można zadłużać państwo, jak bardzo i w jaki sposób wzrośnie rola państwa w zarządzaniu gospodarką, a nawet konkretnymi firmami? W tych obszarach rzeczywistość na całym świecie ewoluuje w kierunkach niemal zawsze sprzecznych z wiedzą ekonomiczną osadzoną w nurcie liberalno-demokratycznym.

Ekonomiści protestują anemicznie, a rzeczywistość ma własny scenariusz, którego po prostu nie znamy. Luka wiedzy narasta i jest boleśnie odczuwana wśród ekspertów. Doszło do tego, że „Harvard Business Review” w lecie 2024 r. wzywa, by naukowe modele zastąpić powrotem do menedżerskiej intuicji: „Modele i prognozy mogą być pociągające, ale nadszedł czas, by menedżerowie odzyskali ekonomiczne wyczucie” (Carlsson-Szlezak, Swartz). To niemal akt kapitulacji nauki zarządzania.

Chcąc zredukować lukę wiedzy charakterystyczną dla czasów radykalnej niepewności i unikać wróżbitów, trzeba odwołać się do systematycznej analizy motoru zachowań ludzi w organizacjach, czyli do emocji. Wskazują na to wybitni ekonomiści (np. Akerlof, Shiller). Potwierdzają to moje – prowadzone od dziesięcioleci – badania nad przywództwem i jego stopniową dezintegracją w stronę przywództwa ograniczonego i rozproszonego. W warunkach radykalnej niepewności monolity się rozpadają i ustępują miejsca sieciom, w których rodzą się w wyniku gier trudne do przewidzenia zachowania i decyzje podszyte emocjami. Nie da się tego ująć w algorytmy i modele, o których niegdyś marzyliśmy. Idea stałej konfrontacji ogólnej teorii z empirią powraca. Tylko w ten sposób możemy zrealizować życzenie Pana Cogito, który: