Analitycy za wymagające uważali tempo rozwoju sieci sklepów. Zmienicie podejście i zaczniecie przejmować? Np. sklepy firm, które muszą wycofać się z rynku?
Nikogo nie będziemy kupować. Nie możemy też liczyć, że przejmiemy czyjeś sklepy, bo całość musielibyśmy zburzyć. Nasz koncept to konkretne wyposażenie sklepu, oświetlenie i idąca za tym atmosfera. U nas mieszkaniec mniejszego miasta ma znaleźć wyselekcjonowane, estetyczne rzeczy i poczuć, że przyjechała do niego duża galeria handlowa. Podobny efekt był, gdy weszło Reserved. Kończył się wtedy handel w „szczękach” i na ulicach. Ludzie zobaczyli, że sklep może zaoferować coś fajnego w dobrej cenie.
Oferta design&value dla mieszkańców mniejszych miast to cały pomysł na Sinsay, czy jego część? Może wasze sklepy będą jednocześnie punktami odbioru zamówień e-commerce innych firm?
Rozważaliśmy taką koncepcję dla brandów z grupy, ale dyskusja upadła. Uznaliśmy, że nie byłoby to zgodne ze strategią brandingu.
No ale skoro Sinsay to nie marka odzieżowa?
Na razie o tym nie myślimy. Natomiast nasze dane wskazują, że jest silna zależność między internetem a sklepami tradycyjnymi. Co czwarty klient, który złożył zamówienie w kanale internetowym i odbiera zamówiony towar w sklepie stacjonarnym robi przy okazji w tym sklepie dodatkowe zakupy.
LPP Logistics, spółka wydzielona z LPP budująca sieć centrów dystrybucyjnych, miała ambicje świadczyć usługi dla firm spoza waszej grupy, może nawet konkurencji.
Prawda jest taka, że te ambicje muszą odłożyć. Priorytety musiały się zmienić, aby można było zabezpieczyć potrzeby logistyczne Sinsaya. Teraz LPP Logistics rozbudowuje magazyny, instaluje w nich roboty, etc.
Co sądzi pan o wykorzystaniu pojazdów autonomicznych, czy dronów do realizacji dostaw?
To iluzje. Ci, którzy to zapowiadali, nie robią tego.
Sklepy Sinsay będą wyłącznie sklepami własnymi LPP, czy może pojawią się sklepy franczyzowe?
Mieliśmy takie prośby od naszych kolegów z krajów arabskich, ale nie chcemy dzielić się marżą. Kluczem w grze jest kontrola bazy kosztowej.
A jaki jest plan dla odzieżowych marek grupy: Reserved, Mohito, Cropp, House? Zamraża pan ich rozwój?
Oczywiście, że nie. Właśnie zatwierdziłem otwarcie nowego sklepu Reserved w Grecji. Nasze starsze marki mają wzrosty dwucyfrowe. Może wypadają blado na tle hiperekspansji Sinsaya, ale na tle branży są prymusami. Cropp w 2024 r. miał 1,2 mld zł przychodu. To przecież skala biznesu grupy VRG.
Trzeba sobie otwarcie powiedzieć, że nie byłoby Sinsaya, gdyby nie nasze dojrzałe marki. Wprawdzie za codzienny nadzór nad Sinsayem odpowiedzialny jest mój syn Marcin, ale trzeba mieć świadomość, że kluczowi dyrektorzy to ludzie pochodzący z innych działów LPP. Tamte marki rozwijając się wolniej miały tzw. długą ławkę. Średni czas zatrudnienia menedżerów TOP 50, czyli najważniejszych menedżerów LPP, to 14 lat. Wielu z nich w pewnym momencie zaczyna przebierać nogami. Szuka czegoś nowego. Dla nich Sinsay to nowe wyzwanie. Oczywiście ta migracja jest dwukierunkowa.
Sinsay zdominuje pod względem liczby sklepów sieci LPP. Czy LPP zmieni nazwę?
Ciągle mamy inne marki, które na razie odpowiadają za 50 proc obrotu. Myślę, że byłoby to nieeleganckie i nie widzę takiej potrzeby.
Za jaką część wyniku EBITDA grupy w 2027 r. ma odpowiadać sieć Sinsay?
Zakładamy, że tak jak w wypadku przychodów - 75 proc.
Jakich inwestycji potrzeba na realizację waszego 3-letniego planu?
Zakładamy, że będzie to kwota około 3 mld zł rocznie.
Skoro emisja nie będzie potrzebna to może kredyty? Marcin Bójko odpowiedzialny za finanse w LPP wspominał o nich w lutym.
A to i owszem. Jesteśmy w trakcie procesu kompleksowego refinansowania zarówno potrzeb inwestycyjnych jak i obrotowych spółki. Będzie to większa struktura, pojedynczy bank raczej nie udźwignie finansowania, którego będziemy potrzebowali.
O jakie pieniądze się staracie i kiedy można spodziewać się finalizacji rozmów?
O szczegółach będziemy informować kiedy całość nabierze konkretnego kształtu, jednak będzie to kwota rzędu kilku miliardów złotych, w tym sama część inwestycyjna to ok. 3-4 mld złotych. Chcielibyśmy zakończyć rozmowy wczesną jesienią, a cały proces pokryje kompleksowo nasze potrzeby rozwojowe na najbliższe lata.
Nie boi się pan tych kredytów?
Nie, dopóki sprzedajemy, a sygnałów, aby działo się coś niepokojącego, nie mam.
Jaki jest minimalny próg dywidendy, na który przy tego typu inwestycjach liczyć mogą akcjonariusze?
Ogłosiliśmy politykę zakładającą wypłatę 50-70 proc. zysku. Moim zdaniem jesteśmy w stanie wypłacać co roku sumę bliską górnej granicy tych widełek.
Na co przeznacza środki z dywidendy Fundacja Semper Simul?
Fundacja projektuje rozwój sieci hoteli Puro o trzy hotele: w Budapeszcie, Pradze i Warszawie. Będzie właścicielem nieruchomości. Obecnie jest ich 8.
Ile czasu poświęca pan dziś LPP, a ile innym projektom?
Skupiam się na LPP, przy takich planach rozwojowych jest oczywiste, jaki jest mój główny punkt aktywności. W zakresie projektów, jakie prowadzi Fundacja, to jestem raczej okazjonalnym doradcą. Zależy mi na tym, aby Fundacja przetrwała także wtedy, gdy mnie zabraknie. Wszyscy członkowie władz fundacji i jej beneficjentów są bardzo świadomi tego, w co inwestuje Fundacja i jakie projekty realizuje.
Co kwartał jako rodzina spotykamy się biznesowo i rozmawiamy o tym, kto się czym aktualnie zajmuje.
Przeniesiecie fundację do Polski?
Nie mamy takiej możliwości. Byłaby to zmiana właściciela akcji, a zgodnie z przepisami o spółkach giełdowych, wtedy musielibyśmy zrobić wezwanie na wszystkie pozostałe akcje. A to oznacza horrendalne pieniądze.
Zmiana przepisów o wezwaniach pojawia się w postulatach firm w ramach pakietu deregulacji przedstawionego premierowi Donaldowi Tuskowi. To także wasze propozycje?
My niczego nie zgłaszaliśmy. Jesteśmy daleko od polityki.
Hasło „Made in Poland”, czyli dbałość o to, żeby coraz większa część kolekcji modowych marek powstawała w Polsce, jest nadal aktualne, czy przeszło do lamusa LPP?
Kontynuujemy ten projekt. To wszystko, co robimy, to de facto wytwór naszej myśli, naszych ludzi, w Polsce tworzymy wartość dodaną, a wypracowane rozwiązania implementujemy za granicą. W ten sam sposób myślę o Sinsayu, który jest unikalny.
Wspomniał pan, że pana syn Marcin nadzoruje LPP z ramienia fundacji. Wcześniej wskazywał go pan na swojego następcę. Czy Sinsay to ostatni test przed tym, jak obejmie stery w całej spółce?
Marcin jest jeszcze młodym człowiekiem, jest w zarządzie LPP od kilku lat. Co prawda były już takie sytuacje, że nie poszła mu jedna, czy druga kolekcja, ale Marcin uczy się szybko i zdobywa konieczne doświadczenie i wszystko wskazuje na to, że sukcesja przebiegnie bez zakłóceń. Na pewno nie chciałbym, aby był facetem, który w wieku 50 lat będzie nosił teczkę staremu człowiekowi, czyli mi.
Wydaje się, że swój egzamin do tej pory zdaje i można powiedzieć, że jest namaszczony. A co ważne, realizuje zadania, które są mu powierzane i rozwinął koncept biznesowy – oczywiście przy wsparciu całego LPP.
A jeśli plany nie wypalą – odejdzie pan z zarządu i odda zarządzanie spółką komuś innemu?
Sukcesja to proces, jesteśmy w jego trakcie, nie chcę teoretyzować w zakresie negatywnych scenariuszy, zgodnie z zasadą nie martwienia się na zapas. Bycie menedżerem to rozwiązywanie problemów. Jestem pewien, że jeżeli pojawią się problemy, to będziemy w stanie je rozwiązać. Póki co Marcin odpowiada za przyszłość LPP, czyli rozwój Sinsaya. Na pewno kilka lat będę jeszcze kierował LPP, więc zobaczymy co przyniesie przyszłość, ale jestem optymistą zarówno co do rozwoju LPP, jak i co do sukcesji.
CV
Marek Piechocki
Polski przedsiębiorca i menedżer. Jest współzałożycielem, a od 1995 r. prezesem grupy sieci sklepów z odzieżą LPP z siedzibą w Gdańsku. Do LPP należą marki Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Rodzinna fundacja Semper Simul, którą założył Marek Piechocki, jest głównym akcjonariuszem LPP oraz mniejszościowym Puro Hotels i BBK (Home&You). W latach 90. obecny przedsiębiorca był asystentem konstruktora w Zakładzie Elektrotechnicznym Jerzy Lubianiec, a w Przedsiębiorstwie Handlowym ETA dyrektorem ds. handlowych. Od 1991 r. z J. Lubiańcem prowadził PH Mistral, które przekształcono w LPP. Ukończył budownictwo lądowe na Politechnice Gdańskiej.
