Stawiamy na zrównoważony rozwój

W skład Polskiego Holdingu Hotelowego (PHH) wchodzi teraz 28 obiektów. Jaki jest klucz do budowy tej grupy?

Bardzo prosty. Chodzi o to, aby zagospodarować majątek Skarbu Państwa z tej branży w taki sposób, żeby pracował efektywnie. Dzisiaj jest z tym różnie. Majątek państwowy nie musi, ale wręcz nie może być gorzej zarządzany niż prywatny. Grupa PHH, jako największa firma z branży z całkowicie polskim kapitałem, stawia na zrównoważony rozwój. Chcemy korzystać z zasobów przyrody, otoczenia w sposób odpowiedzialny, by dać szanse rozwoju także następnym pokoleniom. Ta strategia będzie się przejawiała zarówno w działalności inwestycyjnej (wdrażanie nowoczesnych rozwiązań dotyczących odnawialnych źródeł energii i nowinek technologicznych), jak i w naszej codziennej operacyjnej działalności (gospodarka obiegu zamkniętego, zagospodarowanie odpadów itp.). To sfera działalności, za którą osobiście odpowiadam, a także za współpracę ze stroną społeczną, czyli ze związkami zawodowymi – pracownicy to największa wartość firmy – oraz kwestie relacji z władzami lokalnymi, samorządami. Jesteśmy dużą firmą działającą w różnych rejonach kraju. Nasze obiekty są dla społeczności lokalnych bardzo istotne – dajemy zatrudnienie, inwestujemy. Na przykład będziemy w najbliższych latach bodaj największym inwestorem w Zachodniopomorskiem.

Czyli hotel, który może zostać włączony do PHH, musi należeć do którejś ze spółek Skarbu Państwa, a nie jest to np. jakiś obiekt w kiepskiej kondycji, który jednak można uratować?

Misją PHH jest jak najlepsze zagospodarowanie majątku pozostającego w gestii Skarbu Państwa. Często zarzuca się nam, że wykorzystujemy właśnie tę trudną pandemiczną sytuację. Podczas lockdownu placówki hotelowe praktycznie były zamknięte, a ich przychody spadły do zera, koszty stałe zaś są duże i trzeba je ponosić. My nie korzystamy z takich „okazji", aby tanio przejąć potencjalną konkurencję. To zdecydowanie nie jest nasza strategia.

W takim razie jak w tym roku będzie rosła ta państwowa grupa hotelowa?

Bardzo szybko, ale w sposób kontrolowany. Wkrótce do PHH trafią obiekty Elbestu z grupy kapitałowej Polskiej Grupy Energetycznej, Geovity należącej do PGNiG oraz Interferie z grupy KGHM. Dla tych spółek hotele nie były kluczowymi aktywami, bo – co jest zrozumiałe – koncentrowały się na swojej głównej działalności. Czyli w naszym portfelu znajdzie się w tym roku łącznie ok. 60 hoteli, które trzeba będzie zintegrować i podnieść ich wartość. Niektóre z nich potrzebują pilnej modernizacji. Tym też się zajmiemy.

Z grupy PHH najbardziej znane są dwa hotele przy warszawskim Lotnisku Chopina, Renaissance i Marriott Courtyard. Jakie są inne kluczowe dla holdingu obiekty?

Za misją tworzenia PHH stoi dawny Chopin Airport Development (jeszcze dawniej Port Hotele), który był właścicielem hoteli przylotniskowych Marriott Courtyard, pięciogwiazdkowego Renaissance na Lotnisku Chopina czy obiektów w portach lotniczych w Gdańsku, Katowicach, Poznaniu i Rzeszowie. Jest jeszcze grupa hoteli w centrach miast, jak chociażby krakowski hotel Royal, dzisiaj obiekt trzygwiazdkowy, położony tuż obok Wawelu. Zamierzamy go zmienić w ekskluzywny pięciogwiazdkowy hotel funkcjonujący pod światową marką, która nie jest jeszcze obecna w Polsce. Wreszcie są i placówki świetnie turystycznie zlokalizowane w górach bądź nad morzem, na Warmii. To one najskuteczniej oparły się pandemii i zmiany w wynikach finansowych są tam niewielkie, bo latem zeszłego roku Polacy, tęskniąc za dawnym stylem życia, masowo ruszyli na urlopy.

Jakie są plany inwestycyjne PHH na ten rok?

Z kilkudziesięciu placówek, które dołączą do PHH w tym roku, większość zostanie poddana gruntowej modernizacji. W każdym przypadku będzie to od kilku do nawet kilkudziesięciu milionów złotych, jakie trzeba wydać na remonty w pojedynczym obiekcie. Na przykład rewitalizacja hotelu Royal będzie kosztowała dziesiątki milionów złotych. To piękny historyczny obiekt, objęty nadzorem konserwatora zabytków, ale wymaga olbrzymich inwestycji. Jesteśmy na to przygotowani i mamy odpowiednie środki. Pandemia zmieniła tę branżę i jako hotelarze musimy dostosować się do zmieniających się trendów i oczekiwań naszych gości. Zdaniem analityków branżowych w przyszłości prosta oferta typu Bed & Breakfast nie wystarczy, bo gościom nie chodzi już tylko o to, żeby się przespać i po śniadaniu wyjść na cały dzień. Goście pozostaną w hotelach nieco dłużej, więc pokoje muszą mieć więcej dostępnych funkcji. Być może warto będzie je wyposażyć w sprzęt do ćwiczeń i oczywiście zapewnić dostęp do szybkiego szerokopasmowego internetu. Jeśli chodzi o przestrzeń ogólnodostępną, to trzeba postawić na mniejsze pomieszczenia, żeby goście czuli się bezpiecznie. Będziemy też inwestowali w odnawialne źródła energii, termomodernizację czy nowinki technologiczne, które pojawiają się w Polsce i na świecie. Chcemy, żeby polska marka hoteli kojarzyła się z awangardą.

Jak odbywa się takie przejęcie? PHH wchodzi na przykład do sieci Geovity czy Interferie. Co się tam zmieni?

Będziemy chcieli integrować przejmowane obiekty, ale nie ma mowy o rewolucji. Nowe placówki mogą korzystać z naszego doświadczenia, wspólnego portalu rezerwacyjnego wPolsceNajlepiej, zdobytego know-how. To wszystko powinno przynieść skokowy wzrost rezerwacji, za którym pójdą lepsze wyniki finansowe. Z założenia wejście do rodziny PHH ma być przyjazne i rozwojowe. Bardzo dbamy o pracowników, którzy stanowią podstawę funkcjonowania naszej firmy. W czasie pandemii udało nam się zachować miejsca pracy, chociaż było to niesłychanie trudne. Chcemy też pokazać, że wewnątrz naszej grupy można awansować. Najlepszym przykładem jest prezes PHH Marian Cristescu, który przeszedł wszystkie szczeble rozwoju zawodowego, zaczynając od najniższych stanowisk w hotelach, a dzisiaj jest szefem jednej z największych spółek tej branży w Polsce.

Skąd będą pieniądze na realizację tych planów?

Część środków otrzymaliśmy z Funduszu Inwestycji Kapitałowych, Funduszu Reprywatyzacji i uzyskaliśmy je na warunkach rynkowych. Zaangażujemy też własne środki. Wykonaliśmy test prywatnego inwestora. Każda nasza inwestycja musi więc być dokładnie skalkulowana, uzasadniona i w perspektywie przynieść określony zysk.

Czy nie można się obawiać, że taki podmiot jak PHH zakłóci konkurencję na rynku, bo przecież cały czas dochodzi na nim do konsolidacji?

Zdecydowanie nie. Z naszymi kolegami z branży, czy to z grupy AccorOrbis, czy prywatnych, takich jak Dobry Hotel, Zdrojowa Hotels, nie jesteśmy dla siebie wielką konkurencją. Polski rynek nadal nie jest nasycony. Jeśli spojrzymy na stan naszych obiektów, ich liczbę, to w porównaniu z krajami rozwiniętymi Europy Zachodniej nadal jesteśmy w tyle. A potencjał jest ogromny. Już przed pandemią Polska była postrzegana jako kraj bezpieczny i atrakcyjny turystycznie, dlatego też mocno wierzymy, że po pandemii turyści do nas wrócą. Poza wszystkim działamy zgodnie z zasadami i każdy nasz ruch wymaga aprobaty Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

W PHH są międzynarodowe sieci: Marriott Intercontinental, Hilton czy Best Western. Jak pozyskuje się takie marki?