Artur Olech, prezes PZU. O zbrodniach przeszłości i planie na przyszłość

Zajrzał pan już do wszystkich szaf i powyciągał wszystkie trupy z przeszłości?

Ostro zaczynacie, a ja jestem managerem i myślę kryteriami biznesowymi, dlatego chciałbym nazywać rzeczy po imieniu w języku biznesowym. Uważam, że okres diagnozowania przeszłości mamy w zasadniczej części za sobą. Cała procedura związana z audytami otwarcia została przeprowadzona z najwyższą starannością z udziałem renomowanych i niezależnych podmiotów zewnętrznych. Musieliśmy to zrobić w interesie wszystkich udziałowców, bo było sporo informacji, które wskazywały na nieprawidłowości.

W której szafie był największy trup?

Kilkuset stronicowy raport o działalności PZU przez ostatnie 8 lat mówi o rzeczach, które funkcjonowały normalnie, ale też o tych, które funkcjonowały średnio i bardzo źle. Największe problemy związane z przeszłością można podzielić na kilka kategorii biznesowych, zarządczych czy kadrowych, np. te które wynikały z różnego rodzaju umów doradczych dla osób, które często w ogóle nie pojawiały się w pracy, których funkcjonowanie w firmie nie miało sensu. W wielu obszarach firmy mieliśmy do czynienia z patologiami, a jednymi z najmocniej bulwersujących były umowy z tzw. doradcami zarządów spółek Grupy PZU.

Ile było takich umów ?

Na poziomie menadżerskim kilkanaście. Na innych stanowiskach kilkadziesiąt.

Czytaj więcej

Ubezpieczenia

PZU zaskoczyło na plus wynikami. Kurs mocno w górę

Inwestorzy dobrze przyjęli ogłoszone w czwartek wyniki największego polskiego ubezpieczyciela. Jego akcje na warszawskiej giełdzie zyskały na zamknięciu notowań blisko 7 proc., podstawowe indeksy około 1,5 proc.

Wychodzi, że łącznie było około 100 „duchów”. Osób którym PZU płaciło pensje, a nie pracowały.

Myślę, że w całej Grupie PZU tak. Dzisiaj mamy to już jednak za sobą. Jedną z moich pierwszych decyzji było pożegnanie się ze wszystkimi „doradcami zarządu”. I tak długo, jak będę pełnił tę funkcję, takich osób przy mnie nie będzie. Można korzystać z usług doradczych, ale robi się to zgodnie z określonymi procedurami, w określonym czasie. Muszą z tego powstać oczekiwane produkty, dowody pracy. Permanentny element doradczy dla zarządu, jest znany raczej dworom królewskim, a nie firmom mającym w DNA przejrzystość reguł corporate governance. To nie nasz styl pracy.

Czy we wnioskach poaudytowych i w zawiadomieniach do prokuratury padają nazwiska?

Nasze zawiadomienia są w sprawie, a nie przeciwko konkretnym osobom. Od ustalenia odpowiedzialności są właściwe organy.

A konkretne osoby powinny ponieść odpowiedzialność za to, co działo się w PZU w minionych latach?

Jeśli będą dowody nieprawidłowości czy przestępstw  w odniesieniu do konkretnych osób, to tak.

Włącznie z zarządami?

To powinno objąć osoby, które podejmowały złe decyzje.

Jakie decyzje ma pan na myśli?

Chodzi o dwa obszary. Pierwszy dotyczy decyzji niezrozumiałych z punktu widzenia przedmiotu działalności spółki. Nazwałbym je zbrodniami korporacyjnymi oraz zbrodniami biznesowymi. Na przykład udział w ratowaniu firmy „Ruch”. Nie jest normalne, że firma ubezpieczeniowa inwestuje w sieć kolportażu prasy. Nie widzę biznesowego uzasadnienia dla takiego działania, a tych poza biznesowych wolałbym nie komentować bo to nie moja kompetencja. Ale jest jeszcze obszar wynikający z niekompetencji. Dotyczy to przy tym nie tylko konkretnych działań, decyzji, ale też ich braku. A zaniechań było sporo, szkodliwych dla spółki. Dlatego tak ważne jest, aby w zarządach spółek z udziałem skarbu państwa, jak nasza, zasiadały osoby wyłaniane w transparentnych konkursach, które mają doświadczenie, przychodzą z określonym bagażem wiedzy i doświadczeń. Praca tutaj musi być uwieńczeniem kilkudziesięciu lat ekspertyzy na biznesowym placu boju, a nie sposobem na naukę finansów i ubezpieczeń na żywym organizmie. Takie firmy jak PZU to dobro polskiej gospodarki, na które pracowało wiele pokoleń, dlatego trzeba go strzec i równolegle pokazywać światu i międzynarodowym inwestorom. Włosi są dumni z Generali, francuzi z AXA, Niemcy z Allianz, a ja zrobię wszystko żebyśmy tak myśleli o PZU.

Link4, spółka, w zarządzie której przez lata była Patrycja Kotecka – Ziobro, też jest taką szafą z trupami?

Ta spółka jest przykładem braku decyzji, braku reakcji na pogarszającą się sytuację finansową. Pytanie jakie były tego motywy. Czy chodzi tylko o brak kompetencji czy też o jakieś inne uwarunkowania? Skalę kłopotów i wielkości finansowych problemów można było istotny sposób ograniczyć. Można było zareagować przed końcem 2023 r. i jeszcze na początku 2024 r. Ale ku mojemu zdumieniu nic nie zostało zrobione.

Czytaj więcej:

Raporty ekonomiczne

Mamy w Polsce za dużo banków? W jakim kierunku zmierza rynek

Wkrótce pojawi się nowy bank w Polsce – koreański IKB. Za to z finansowej mapy może zniknąć inny duży kredytodawca. Czego potrzebuje sektor? Nowych graczy i powiewu świeżości czy może jednak większej konsolidacji – dominuje jeden pogląd.

Pro

I kto był za to odpowiedzialny?

To, co tam zobaczyliśmy, to przede wszystkim brak nadzoru korporacyjnego i biznesowego. Zawiodło jedno i drugie. A to przecież jest standardem w grupach światowych, w których ubezpieczeniowa spółka matka, kontroluje spółkę córkę.

Wystawi pan łączny rachunek za przeszłość, czyli czasy rządów PiS? Ile będzie was kosztowało naprawienie tych wszystkich zbrodni biznesowych i złych decyzji?

To, co ujawniliśmy w raporcie, zostało oszacowane łącznie na kwotę przeszło 700 mln zł i  jest ona już uwzględniona w wynikach z lat ubiegłych. Nasz raport to bardziej diagnoza, która mówi o przyczynach, mechanizmach. Pokazuje punkt z jakiego startujemy, wskazuje, co należy w spółce i całej grupie poprawić, ale ma też bardzo ważny aspekt prewencyjny.

Jak przy tych wszystkich zaniechaniach i złych decyzjach wygląda realizacja strategii, której horyzont czasowy kończy się w tym roku?

Zrealizujemy ją w kluczowych punktach. To pokazuje ogromną wewnętrzną moc naszej firmy. Czasy były gospodarczo bardzo turbulentne. Najpierw pandemia, potem wielka inflacja, wreszcie wojna w Ukrainie. Mimo to PZU zrealizowało aktualizowane na przestrzeni lat cele. Co nie znaczy, że nasze wyniki nie mogły być lepsze, że nie straciliśmy pewnych szans rynkowych. Powinniśmy jako Grupa PZU być zdecydowanie bardziej z przodu, odrobić lekcje z lat zaniechań. Straciliśmy kilka lat bo PZU powinno by motorem innowacyjności, nie tylko w Polsce ale i naszym regionie Europy. Dlatego ten potencjał Grupy PZU musimy obudzić. Mamy na to siły, środki i kapitał intelektualny wewnątrz firmy.

Spójrzmy więc w przyszłość. Ogłaszacie nową strategię PZU na lata 2025-27…

…pracowaliśmy nad nią ciężko przez ostatnie siedem miesięcy…

… a sprzedaż Alior Banku do Banku Pekao ma być jej najważniejszym punktem?

Nie, choć dla rynku jest to pewnie oczkiem w głowie. Ale z moim zarządem patrzymy na Grupę PZU bardziej holistycznie. Bo jako ubezpieczyciel mamy wiele celów do zrealizowania w kilku liniach biznesu, które zidentyfikowaliśmy, nadaliśmy im wagi i cele do osiągnięcia. Krok po kroku. Oczywiście przyszłość banków to jest jeden najważniejszych elementów porządkowania struktury grupy. I taki zamiar rzeczywiście ogłaszamy.

Czytaj więcej

Banki

Nieoficjalne informacje: Pekao przejmie Alior Bank od PZU

Już 2 grudnia PZU ogłosi, co zrobi z dwoma bankami, które kontroluje: Pekao i Alior Bank. Najbardziej prawdopodobny scenariusz: ubezpieczyciel sprzeda akcje Alior Banku bankowi Pekao.

Dlatego, że taki jest wasz pomysł na ten biznes? Czy też dlatego, że ministrowi Aktywów Państwowych nie raz wymsknęło się, że on w sumie nie rozumie, po co w grupie ubezpieczeniowej tyle banków?

Diagnoza  jest właściwa. To rzadko spotykane, że firmy ubezpieczeniowe kontrolują banki. A już zwłaszcza 2 banki funkcjonujące równolegle i w jakimś zakresie ze sobą konkurujące. Po analizie i wielu pracach studyjnych, ale też po dialogu z naszymi udziałowcami, publicznym i prywatnymi, po dziesiątkach spotkań w Polsce i za granicą, słuchając tego, co o tym myślą nasi inwestorzy i rynek, wybraliśmy rozwiązanie, które uważamy za najlepsze. Chcemy skonsolidować nasze aktywa bankowe pod skrzydłami Banku Pekao. Wspólnie z Bankiem Pekao i przy udziale managementu Aliora będziemy pracować nad doprowadzeniem do tej transakcji, w tym docelowego modelu Pekao Banku SA i  Alior Banku, sposobu i czasu jego realizacji uwzględniając interes i wartość dla wszystkich akcjonariuszy

Ile na tym zarobicie?

Głównym celem tej transakcji jest uzyskanie synergii w Grupie oraz lepszego modelu zarządzania aktywami bankowymi. Przy wyznaczeniu ceny wspólnie z Pekao będziemy kierować się zabezpieczeniem interesów zarówno akcjonariuszy PZU i wszystkich akcjonariuszy Pekao.

Chcemy wspólnie osiągnąć wzrost wartości wszystkich firm Grupy PZU.

Brzmi dobrze. Ale konkretnie - 3 miliardy 800 milionów złotych?

A wy znowu swoje.  Dzisiaj ciężko jest rozmawiać o  wycenie polskich banków biorąc pod uwagę fakt dużej zmienności na rynku, ale także różnych scenariuszy stóp procentowych. To co nas przekonuje do tej transakcji to fakt, że w naszej ocenie Pekao SA jest najlepiej spozycjonowanym bankiem do konsolidacji w sektorze, a w szczególności do  znalezienia potencjalnych synergii z Alior Bankiem.  Gdyby Alior nie był w naszej grupie, a zarząd Pekao wystąpiłby do nas z zamiarem rozważenia potencjalnego zakupu tego banku, to z pewnością  byśmy go w tym pomyśle wspierali.

Co do samej transakcji za wcześnie mówić o technikaliach. Zapewniam, że zostanie ona dokonana z najwyższą starannością, z udziałem wszystkich reguł  sztuki i na warunkach rynkowych z udziałem profesjonalnych instytucji.

Czy Alior zniknie z giełdy i z rynku?

Odpowiedź na to pytanie chciałbym dostać od menedżmentu obu banków.

Przyszłość Aliora w całości w rękach prezesa Pekao, Cezarego Stypułkowskiego?

Przyszłość Alior Banku leży przede wszystkim w rękach jego pracowników, którzy w ostatnich latach wykonali bardzo dobrą pracę tworząc nowoczesny bank z coraz lepszymi wynikami w zakresie sprzedaży, rentowności i serwisu dla klientów.

Poza tym to nie jest historia wyłącznie o nazwiskach, tylko o biznesie. Jestem dumny, że w transparentnych procesach rekrutacyjnych pozyskaliśmy tak silnych merytorycznie i kompetencyjnie członków zarządów obu banków. Na podstawie listu intencyjnego z 2 grudnia br. chcemy by Pekao SA pod przywództwem Cezarego Stypułkowskiego odkupił od PZU pakiet akcji Alior Banku oraz aby docelowo oba zarządy banków przedstawiły nam docelowy, optymalny plan na przyszłość. Będziemy jako PZU nadal sprawować nadzór nad aktywami bankowymi w naszej grupie. Mamy jako właściciel oczekiwania co do przychodów, co do efektów potencjalnych synergii i to na pewno będziemy egzekwować. Z drugiej strony chcemy się skupić na współpracy z oboma bankami w zakresie biznesu, wzajemnej sprzedaży naszych produktów, czyli bancassurance. Zarówno prezes Cezary Stypułkowski i jego team oraz prezes Piotr Żabski ze swoim zarządem odegrają istotną rolę w wypracowaniu najbardziej efektywnego modelu współpracy.

Uspokaja pan zarząd Aliora, że nie zostanie tak szybko zwolniony.

Odpowiedziałem już na to pytanie.

Po sprzedaży Aliora będzie także zmiana poziomu zaangażowania PZU w Pekao?  

Nie ma takich planów. Mamy natomiast plan uporządkowania  modelu operacyjnego grupy, co nie dotyczy tylko banków. To także kwestia należących do nas innych aktywów.

Link4 na sprzedaż?

Bzdura. Link4 to jest działalność ubezpieczeniowa, czyli zasadnicza część biznesu Grupy PZU. Nie chcemy sprzedawać, ale chcemy większej współpracy, integracji oraz efektów synergii. Wiele obszarów wymaga poprawy. Chcemy zachować strategię multibrandową, bo jesteśmy przekonani, że w Polsce ma ona sens. Link4 to jeden z najbardziej rozpoznawalnych brandów na polskim rynku. Ma dziś wreszcie w zarządzie kompetentny zespół ludzi, którzy potrafią działać w obszarach i kanałach, które mogą uzupełniać ofertę Grupy PZU.

Będziecie powiększać portfolio takich brandów?

Nie wykluczamy. Odpowiedź na to pytanie przyniesie operacjonalizacja nowej strategii.

Mamy to rozumieć jako zapowiedź przejęć innych graczy na rynku, czy tworzenie nowych, własnych?

Nasz udział rynkowy w Polsce powoduje, że wszystkie przejęcia muszą mieć uzasadnienie biznesowe. Przejmowania kolejnych firm musi mieć sens biznesowy, choćby taki, że daje wybór klientowi. Nie zawsze trzeba działać pod marką PZU.

Bo PZU może się komuś źle kojarzyć?

PZU to najbardziej rozpoznawalna marka w Polsce, budzi największe zaufanie i dalej chce być najmocniejszym brandem. Natomiast często tworzenie pewnych niszowych, specjalnych projektów, może mieć sens.  Jest to specyfika branży ubezpieczeniowej i powszechna praktyka wśród liderów branży ubezpieczeniowej na świecie. Na przykład w systemach transakcyjnych czy w ekosystemach biznesu e-commerce.

Rozmawiacie z dużymi platformami technologicznymi i e-commerce-owymi o współpracy?

Rozmawiamy. To jeden z filarów wzrostu w nowej strategii. Dlatego stworzyliśmy specjalny obszar, w ramach tzw. business unitów PZU, który będzie się zajmował właśnie wszystkimi nowymi kanałami dystrybucji i sprzedaży. Chcemy, aby był to obszar strategiczny, wydzielony, a nie coś co robimy obok przy okazji.