W trudnych czasach firmy szukają idealnych kandydatów do pracy

W Polsce ten rok zaczął się ożywieniem na portalach rekrutacyjnych i z nadziejami na odbicie w ofertach pracy. Czy tej poprawy na rynku pracy można się spodziewać w całej Europie?

Muszę zaznaczyć, że jako Michael Page rekrutujemy tylko tzw. białe kołnierzyki, czyli specjalistów i menedżerów. Dlatego też ogólne dane o bezrobociu czy PKB nie do końca odzwierciedlają sytuację w naszym biznesie, bo na stanowiskach, na które rekrutujemy, bardzo rzadko występuje problem bezrobocia. Nasi kandydaci z reguły mają pracę, którą zmieniają na taką, która zapewnia im lepsze możliwości rozwoju kariery albo wyższe wynagrodzenie. Dlatego też, nie licząc roku 2020, gdy wybuchła pandemia, kilka ostatnich lat było dla nas okresem kolejnych rekordowych wyników, przy czym lata 2021 i 2022 były najlepsze, jakie pamiętam z mojej ponad 30-letniej pracy w rekrutacji. Również 2023 r. był w Europie całkiem dobry, a osłabienie zaczęło być widoczne w 2024 r., szczególnie na największych rynkach, czyli we Francji i w Niemczech.

Czy to osłabienie było też odczuwalne w rekrutacji top menedżerów, czyli executive search?

Biznes executive search nadal rozwijał się świetnie. Na tyle, że 2024 r. był chyba najlepszy w naszej działalności na tym rynku. Co tylko potwierdza, że w przypadku najwyższych stanowisk firmy nie mają wyboru. Nie mogą sobie pozwolić na wakat na stanowisku CFO, dyrektora finansowego czy prezesa. O ile firma może uznać, że przez jakiś czas poradzi sobie bez dyrektora marketingu, rozdzielając jego obowiązki pomiędzy trzech kierowników, o tyle najwyższe, kluczowe stanowiska nie mogą pozostać nieobsadzone. Obserwujemy takie podejście we wszystkich krajach na świecie, co sprawia, że rynek executive search pozostaje dynamiczny, podczas gdy im niższe stanowisko, tym sytuacja jest trudniejsza.

Jednak ostatnio firmy raczej konsolidują swój biznes i spłaszczają struktury. Nie przybywa tak szybko nowych spółek i nowych stanowisk w zarządach, podczas gdy przybywa ambitnych młodych menedżerów. Czy więc konkurencja o najwyższe stanowiska jest silniejsza?

Sądzę, że niezależnie od cyklu w gospodarce mamy pewien poziom konkurencji, lecz najlepsi kandydaci zawsze znajdą pracę i również teraz mogą liczyć na wiele ciekawych ofert. Jednak ci, którzy nie są najlepsi, będą pewnie musieli iść na większe kompromisy niż w latach 2021–2022, gdy w przypadku menedżera średniego szczebla zmiana pracy oznaczała 15–20-proc. wzrost pensji. Jeśli ktoś dzisiaj szuka takiego stanowiska, musi przygotować się na to, że podwyżka nie przekroczy 7–8 proc. A jeśli nastawi się na 20-proc. wzrost wynagrodzenia, to mamy impas, bo klienci nie są skłonni tyle zapłacić. Ta dysproporcja jest obecnie jednym z naszych wyzwań, bo chociaż mamy sporo ofert i nie brakuje nam kandydatów, to niekiedy pojawia się blokada na końcowym etapie rozmowy kwalifikacyjnej. Wtedy zdarza się, że kandydat nie akceptuje oferowanego mu wynagrodzenia albo klient, mając dwóch bardzo dobrych kandydatów, nie może się zdecydować, którego z nich wybrać. To jedna z najbardziej frustrujących sytuacji dla konsultanta, gdy słyszy od klienta, że wprawdzie podobają się obaj kandydaci, ale chce, by znaleźć trzeciego, który połączy ich najlepsze cechy. To dlatego, że w czasach, gdy firmy mają bardziej ograniczone budżety, szukają idealnych kandydatów, by uniknąć kosztownych błędów w rekrutacji.

Czy sądzi pan, że nowe technologie, wspierające pracę rekruterów, w tym narzędzia AI, ułatwią zdobycie idealnych kandydatów?

Uważam, że technologie mogą się najlepiej sprawdzić na początku procesu rekrutacji, gdy spośród tysiąca kandydatów trzeba wybrać stu, którzy faktycznie spełniają wymagania zawarte w ofercie pracy. Jednak już na dalszych etapach, gdy trzeba podejmować decyzje, uwzględniając doświadczenie, zachowanie czy osiągnięcia kandydata, powinien robić to człowiek ekspert, który rekrutuje w danej branży i dobrze też zna potrzeby klienta. Nowe technologie pomagają natomiast dotrzeć do części kandydatów, bo ci dzielą się na trzy grupy. Tych, którzy aktywnie szukają pracy, tych, którzy są bardzo zadowoleni z obecnej i zdecydowanie nie chcą jej zmienić, oraz trzecią grupę – tych, którzy byliby skłonni rozważyć zmianę pracy, ale nic w tym kierunku nie robią i nie są aktywni na LinkedIn. Cała sztuka w naszej pracy polega na skutecznym dotarciu do tej grupy. My wykorzystujemy tu systemy i narzędzia Salesforce, które pomagają nam wyłowić kandydatów o bardzo precyzyjnie określonych cechach, np. menedżerów marketingu, którzy mieszkają w Manchesterze, pracują w branży elektronicznej i co dwa–trzy lata zmieniają pracę. Wtedy, z pomocą Salesforce, rozpoczynamy kampanię marketingową, która w perspektywie kilku miesięcy ma skłonić wybraną osobę do rozważenia zmiany pracy. Samo znalezienie pasujących kandydatów na LinkedIn to dopiero połowa sukcesu. Największą sztuką jest nakłonienie ich, by poważnie rozważyli ofertę naszego klienta.

A jacy kandydaci w jakich branżach i specjalizacjach są dziś najtrudniejsi do zdobycia?

Trudne do obsadzenia są wszystkie stanowiska, które mają związek z nowymi dziedzinami, w tym z cyberbezpieczeństwem, data science, ze sztuczną inteligencją. Bardzo trudne jest też znalezienie kandydatów na stanowiska związane ze zrównoważonym rozwojem, gdyż edukacja nie nadąża za ekspansją tego sektora. W ESG pracuje wiele osób, które niedawno się przekwalifikowały z innych działów, natomiast bardzo brakuje doświadczonych ekspertów. Dlatego myślę, że przez cały rok będziemy mieli niedobór talentów. Nie sądzę, że nagle problem podaży zostanie rozwiązany i na rynku pojawią się kandydaci. Wielu kandydatów siedzi obecnie z założonymi rękami, gdyż boi się ryzyka związanego ze zmianą pracy. Myślę więc, że będzie to kolejny trudny rok we wszystkich naszych sektorach.

Czy ze wsparciem nowych technologii praca rekrutera jest dzisiaj łatwiejsza niż przed 10–20 laty?

Sama praca rekrutera znacząco się nie zmieniła. Owszem, mamy wybór różnych technologii, lecz nadal kluczowe są umiejętności, które były potrzebne 30 lat temu. W tym umiejętność perswazji i np. skłonienia kogoś do rozmowy kwalifikacyjnej w firmie, o której nigdy nie myślał jako o potencjalnym pracodawcy. Ważna jest też umiejętność budowania zaufania, by móc przekonać klienta do rozważenia kandydata, z którym – widząc jego CV – nie chciał się wcześniej spotkać. Na pewno dzisiaj w Europie nasz biznes, który opiera się na nastrojach, jest trudniejszy niż w ostatnich latach, gdyż nie sprzyja mu niepewność geopolityczna i ekonomiczna. Ta niepewność zniechęca klientów do podjęcia decyzji o zatrudnieniu, a kandydatów – do decyzji o zmianie pracy. Dlatego też mamy w wielu branżach niedobór talentów, który utrzyma się także w tym roku. Nie sądzę, że nagle zwiększy się podaż kandydatów, bo wiele osób obawia się dziś ryzyka związanego ze zmianą pracy.

A jak na rynek rekrutacji wpływają nowe regulacje, w tym unijne dyrektywy Women on Boards i Pay Transparency, które pracodawcy powinni wdrożyć do połowy 2026 r.? Czy dyrektywa Women on Boards zmieni rynek pracy top menedżerów? Pojawiają się też głosy, że prawnie wymuszona różnorodność płci może zaszkodzić firmom.

Mogę powiedzieć, że jako Michael Page już od 2012 r. zaczęliśmy dbać o różnorodność, gdy uświadomiliśmy sobie, że nie dbając o nią, tracimy część kandydatów. A jako firma, której produktem są ludzie, nie możemy sobie pozwolić na utratę talentów. Wtedy, w 2012 r., mieliśmy około 17 proc. kobiet na stanowiskach dyrektorskich. Pod koniec zeszłego roku ten udział sięgał 46 proc., co pokazuje, że przy odpowiednim zaangażowaniu można z czasem dokonać poważnych zmian z korzyścią dla biznesu. Uważam też, że naszą rolą jako rekruterów jest zapewnienie klientom różnorodnej listy kandydatów. Jednak, gdy stworzymy już taką listę, to naszym zadaniem będzie wybór najlepszego kandydata – najlepszego pod względem umiejętności, zachowań i doświadczenia.

Lecz jeśli firma ma osiągnąć 33-proc. udział kobiet w męskim zarządzie, to nawet mając idealnego kandydata mężczyznę, będzie musiała wybrać kobietę. I to jest problem, który niepokoi część biznesu.

W Wielkiej Brytanii postawiono na dobrowolność i bez regulacji udało się zwiększyć udział kobiet we władzach największych firm do 40 proc. Sądzę jednak, że również presja regulacji może być skuteczna, o ile ludzie zrozumieją, dlaczego jest to dobre rozwiązanie, które przyniesie im wymierne korzyści. Jeśli nie zadba się o to zrozumienie już na początku, regulacje mogą wywołać poczucie, że dyrektywa jest skierowana przeciwko mężczyznom. Tymczasem jeśli firma nie jest inkluzywna z punktu widzenia kobiet, to w praktyce o połowę zmniejsza sobie liczbę potencjalnych kandydatów, co na rynku z dużym niedoborem talentów i umiejętności oznacza zwiększone trudności w rekrutacji. Dlaczego więc nie zadbać o to, by firma była jak najbardziej inkluzywna, zapewniając sobie największe szanse na pozyskanie najlepszych kandydatów? Jeśli z kolei tworzymy w firmie kulturę z barierami dla pewnych aspektów różnorodności, stawiamy się w sytuacji, w której trudny rynek staje się jeszcze trudniejszy.