Czas na cyfrowych CFO

O szansach, jakie stwarza cyfrowa transformacja w finansach, a także o wyzwaniach, które stawia przed szefami finansów i kompetencjach potrzebnych CFO przyszłości, dyskutowali uczestnicy debaty „Rzeczpospolitej" poprzedzającej CFO Strategy & Innovation Summit 2019. Jakub Bejnarowicz, dyrektor Chartered Institute of Management Accountants na Europę, zwracał uwagę na wyniki badania CIMA, które w ciągu 18 miesięcy objęły ponad 5,5 tys. finansistów z 150 krajów. Ponad sześciu na dziesięciu z nich przewiduje, że co najmniej 20 proc. zadań finansowych zostanie zautomatyzowanych w najbliższych trzech latach.

W Polsce cyfrowa transformacja w finansach jeszcze przed nami. Jak jednak zaznaczał Aleksander Solski, wiceprezes ds. finansów na Europę Środkowo-Wschodnią w Unilever, inaczej jest w międzynarodowych firmach. Np. w Unilever zmiany technologiczne wprowadzane są niemal równocześnie we wszystkich krajach, gdyż unifikacja procesów obniża koszt i poprawia jakość kontroli. – Dzięki temu rewolucja technologiczna trafia też do Polski, co jest dla nas ogromną szansą – podkreślał Solski.

Katarzyna Podgórna, dyrektor w zespole DataApps i ekspert ds. optymalizacji procesów finansowych w PwC, zwracała uwagę na bardzo duże zróżnicowanie technologiczne wśród polskich firm. Wiele z nich – tak jak Unilever – tworzy forpocztę automatyzacji i transformacji finansów (są w niej też krajowe spółki). Na drugim końcu tej osi jest jednak rzesza organizacji, w których nadal ręcznie księguje się papierowe faktury. Nawet w dużych firmach głównym narzędziem w działach finansowych często jest excel. Obie te grupy dzieli ogromna przepaść, co jest także pozytywnym zjawiskiem, bo można się uczyć od najlepszych.

Zysk z cyfryzacji

Michał Swół, partner i CFO w funduszu Movens Capital, podkreślał, że chociaż cyfryzacja zapewnia dużo łatwiejszy i szybszy dostęp do danych, to trzeba też na nią patrzeć poprzez pryzmat efektywności. Jak przypominał, koszt wdrożenia specjalistycznego robota procesowego szacuje się na 50–150 tys. dolarów. Także dlatego wiele firm nie spieszy się z tymi inwestycjami. Jak zaznaczał Jakub Bejnarowicz, coraz ważniejsza staje się dla finansisty wiedza o nowych technologicznych rozwiązaniach, w tym także o ich opłacalności – tak by wprowadzać automatyzację tam, gdzie ona faktycznie ma sens.

Zdaniem Katarzyny Podgórnej bardzo duże zainteresowanie automatyzacją i transformacją finansów widać teraz w controllingu i rachunkowości zarządczej. To obszar bliski zarządom i właścicielom firm, którzy prędko mogą tam zobaczyć efekty inwestycji w postaci szybszej informacji, potrzebnej w świecie ciągłych zmian, gdy decyzje muszą być podejmowane tu i teraz.

W rezultacie działy finansowe są pod silną presją, by raportować szybciej, a jednocześnie bardzo dokładnie – by podejmowane na tej podstawie decyzje były trafne. – Przy tej presji na jakość, dokładność i na czas raportowania cyfryzacja i automatyzacja staje się niezbędna – podkreślała ekspertka PwC.

Aleksander Solski wskazywał korzyści z automatyzacji w controllingu, zarządzaniu ryzykiem i przy prognozowaniu wolumenów produkcji, co w dużych firmach jak Unilever, który ma ok. dwóch tysięcy produktów, jest skomplikowanym i bardzo czasochłonnym procesem. Automatyzacja daje ogromną oszczędność czasu, a algorytm jest tu często równie precyzyjny jak człowiek.

– Digitalizacja, która usprawnia raportowanie, może też być ważnym czynnikiem w procesach naprawczych firm – zwracała uwagę Agnieszka Biała, wiceprezes Ursusa w restrukturyzacji i doradca restrukturyzacyjny. Przypominała, że zaburzenia w raportowaniu, w księgowości są wśród głównych przyczyn zagrożenia upadłością. – Warto potraktować proces digitalizacji jako jedną z form wyjścia firmy na prostą, a wręcz siłę napędową procesów naprawczych – mówiła wiceprezes Ursusa. Zaznaczała jednocześnie, że cyfryzacja – podobnie zresztą jak proces naprawczy – oznacza ryzyko, a niekiedy wręcz działanie w permanentnych warunkach hazardowych. Potrzebna jest więc kreatywność, co dla wielu CFO może być dużym wyzwaniem.

To jedno z wielu wyzwań, jakie teraz stoją przed dyrektorami i działami finansowymi. Jak przypominał Jakub Bejnarowicz, cyfryzacja i automatyzacja obejmują już w bardzo dużym stopniu gromadzenie i przetwarzanie danych – zadania, które wymagają technicznych umiejętności będących do niedawna kluczową kompetencją finansisty. Teraz tracą onena znaczeniu, a coraz ważniejsza staje się umiejętność wyciągania i komunikowania wniosków z informacji finansowych i niefinansowych, przy jednoczesnej dbałości o integralność danych.

– W finansach nie szukamy już pracowników, którzy będą tylko przetwarzać informacje, a takich, którzy będą potrafili krytycznie je zanalizować albo będą w stanie zaprogramować algorytm, który policzy określone dane – mówiła Katarzyna Podgórna.

Rola szefa finansów

Zmieniają się też oczekiwania wobec CFO. Zdaniem Jakuba Bejnarowicza ma on być nie tylko nawigatorem dla szefa firmy (CEO), ale też jego co-pilotem, który przejmie stery w razie potrzeby. Agnieszka Biała stawia poprzeczkę jeszcze wyżej; według niej CFO przyszłości to osoba, która nie tylko wspiera procesy decyzyjne, ale także podejmuje decyzje, a nawet opracowuje i realizuje strategię.

Równie dobrze CFO może też zarządzać organizacją – o ile będzie kreatywny i zdobędzie umiejętności związane z funkcjonowaniem w cyfrowym świecie. – CFO przyszłości powinien myśleć o sobie jako o potencjalnym CEO; jako o osobie decyzyjnej, która może tworzyć strategię, odpowiadać za nią i jest gotowa zarządzać spółką. Nawet jeśli nie będzie tego robić w funkcji prezesa – wyjaśniała wiceprezes Ursusa.

Michał Swół zwracał jednak uwagę, że szef finansów powinien być przede wszystkim strażnikiem płynności i zarządzania ryzykiem, zachowując umiar w angażowaniu się w biznes firmy. To menedżerowie działów biznesowych podejmują decyzje, z których są rozliczani. Z jego dziesięcioletniego doświadczenia w roli CFO wynika, że od szefów finansów oczekuje się przede wszystkim tego, że dopilnują księgowości, controllingu i zajmą się pozyskaniem finansowania dla firmy. To od prezesa oczekuje się, że będzie stawiał cele, a CFO powinien być jego partnerem do dyskusji, oceniać rentowność nowych pomysłów, w czym bardzo pomaga cyfryzacja. – Na pewno widać duże oczekiwanie, by dział finansów i CFO byli partnerem biznesu, by zapewniali mu większe wsparcie merytoryczne, ale to wsparcie powinno być bardziej na poziomie dostarczenia dobrej jakości informacji – podkreślał Swół.

Katarzyna Podgórna wskazywała rolę CFO i działów finansowych w cyfryzacji i automatyzacji procesów operacyjnych. Koszty wdrożenia takich projektów są niekiedy gigantyczne, więc dużym wyzwaniem dla CFO jest ocena opłacalności automatyzacji. Jednak by móc to zrobić, musi rozumieć procesy, które będą automatyzowane, co wymaga wyjścia poza ramy działu finansowego i szerszego zrozumienia biznesu.

Zdaniem dyrektor PwC wielu szefów finansów jest gotowych zbliżyć się do biznesu, lecz dużo zależy także od gotowości prezesa i innych członków zarządu do takiej współpracy. Finansistom na pewno pomagają tu coraz bardziej popularne w Polsce kwalifikacje CIMA czy ACCA.

Jak zaznaczał Aleksander Solski, w międzynarodowych firmach jak Unilever, posiadanie dyplomu CIMA czy ACCA ułatwia awans w finansach. Jego zdaniem ważna dla CFO jest umiejętność zbalansowania i optymalnego połączenia ról strażnika finansów firmy i partnera biznesu. Finansista musi też rozumieć, co znaczy cyfryzacja dla jego biznesu. Nie tylko po to, by móc ocenić rentowność tych projektów, ale też, by odpowiednio ustawić wskaźniki efektywności np. w digital marketingu.

Aleksander Solski zaznaczał, że takie wyzwania dają ogromną frajdę z pracy w finansach, czym można też przekonać do niej milenialsów. – Jest mnóstwo młodych ludzi, których nie utrzymalibyśmy w finansach, gdyby nie to, że dajemy im możliwość wpływu na biznes – mówił CFO Unilevera. Również Katarzyna Podgórna jest przekonana, że cyfrowa transformacja finansów to ważny argument w konkurencji o milenialsów, których nie interesuje praca przy przetwarzaniu dokumentów.