Firmy, które nie są przygotowane do sukcesji, znikają w ciszy

Z badań Banku Pekao wynika, że w Polsce jest ponad 800 firm rodzinnych, czyli takich, w które jest zaangażowanych dwóch lub więcej członków rodziny. Wiele z tych firm – a mówimy tu o różnych branżach, nie tylko o rynku budowlanym czy mieszkaniowym – czeka zmiana warty.

Aż dwie trzecie (65 proc.) z tych 800 firm jest zarządzanych przez pierwsze pokolenie. Nieuchronnie czeka je zmiana. 30 proc. firm rodzinnych jest w rękach drugiego pokolenia, a 5 proc. – trzeciego. Firma zarządzana przez kolejne pokolenia proces sukcesji ma już przećwiczony.

Tysiące polskich firm rodzinnych nie mają jednak jasno określonej ścieżki sukcesji. Oddanie sterów w takich firmach planuje 85 proc. nestorów. Problem w tym, że chce je przejąć jedynie 5 do 15 proc. dzieci – potencjalnych sukcesorów. Mamy więc 70–80 proc. firm rodzinnych, których być może nie będzie komu zostawić. Sukcesja w najbliższych latach będzie więc dużym wyzwaniem dla polskiej gospodarki.

Brak sukcesorów tak wielu firm rzeczywiście może zachwiać rynkiem. O jakich konsekwencjach mówimy?

Brak planu sukcesji to ryzyko spadku przychodów, rentowności i kapitalizacji rynkowej. Z badań Boston Consulting Group (BCG) wynika, że jeśli proces sukcesji był wymuszony, przeprowadzony w sposób „awaryjny”, a nie zaplanowany, to dwa lata po takiej zmianie przychody są o 14 pkt proc. niższe niż przychody firm, które zmianę warty zaplanowały. Dynamika kapitalizacji spada o 28 pkt proc., a rentowność – o 4 pkt proc. Jeśli firma działa na 20-proc. rentowności, oznacza to spadek aż o jedną piątą. Wyniki badania BCG można odnieść, choć pewnie nie wprost, także do realiów naszych firm rodzinnych. Wniosek jest uniwersalny: jeśli się nie zaplanuje sukcesji, to się traci.

Takich rodzinnych firm jest cała masa na rynku deweloperskim.

Z analiz wynika, że polskie firmy rodzinne odpowiadają za ponad 70 proc. przychodów generowanych w sektorach budownictwa i obsługi rynku nieruchomości. Po drugiej stronie skali są transport, logistyka, informacja i komunikacja, gdzie rodzinnego kapitału jest tylko 35 proc.

Spośród dziesięciu największych deweloperów w Polsce (według przychodów za 2023 r.) aż cztery to firmy z polskim prywatnym kapitałem. Mamy notowany na GPW Atal i nienotowane spółki J.W. Construction, Victoria Dom, Hossa. Reszta z tej największej dziesiątki – Dom Development, Robyg, Develia, Murapol, Archicom i Spravia – jest notowana na giełdzie lub ma właścicieli albo instytucjonalnych, albo zagranicznych.

Biorąc pod uwagę 100 największych deweloperów w Polsce, aż 70 to spółki rodzinne (m.in. Arche, Dantex, Inpro, Profbud, Unidevelopment, TDJ Estate, Lokum). Tylko 30 spółek z tej setki to firmy, które nie mają charakteru rodzinnego – to np. Vinci Immobilier czy wspomniane już Develia, Ronson Development, Spravia. Do tej grupy trzeba też zaliczyć zagraniczne spółki rodzinne, jak np. Matexi, której historia sięga już prawie 80 lat.

Za sterami firm deweloperskich często stoją osoby, których wiek każe już myśleć o oddaniu władzy. Znam spółki zakładane w latach 90., a nawet wcześniej, które są wciąż kierowane przez pierwszych właścicieli. Mają plany sukcesji?

Przeanalizowaliśmy 200 czołowych firm. 44 z nich ma właścicieli zagranicznych lub instytucjonalnych.

Spośród firm z polskim kapitałem prywatnym symptomy sukcesji wychwyciliśmy w 52. Procesy w tych spółkach są już prowadzone. Wśród pozostałych 104 firm, właścicielami i zarządzającymi aż 74 są osoby w wieku co najmniej 50 lat. Ale o oficjalnych planach sukcesji nic nie wiadomo, co oczywiście nie wyklucza, że takie działania są podejmowane. 48 firm jest w rękach osób w wieku od 50 do 60 lat, a 26 spółkami kierują ponad 60-letni właściciele. Wśród 200 największych firm deweloperskich w Polsce, w tym 156 polskich spółek rodzinnych, tylko 30 to firmy, którymi kierują osoby poniżej 50. roku życia.

Sukcesja to długi proces? Nie wystarczy po prostu oddać firmy? Dzieciom, wspólnikowi?

Skuteczny proces sukcesji trwa lata. Przykładowo, sukcesorzy będący obecnie w zarządzie trójmiejskiej spółki Inpro zaczęli w niej pracę ponad 15 lat temu. Firmami deweloperskimi najczęściej kierują mężczyźni. I kiedy syn planuje przejąć firmę po ojcu, to np. idzie na studia techniczne, zaczyna pracę w branży. Na zdobycie odpowiednich doświadczeń w tym biznesie trzeba poświęcić kilkanaście lat.

W firmach o średniej skali, w których zarząd i właściciele zaangażowani są bezpośrednio w proces deweloperski, nie wystarczy ogólne wykształcenie biznesowe czy dyplom MBA, chociaż z pewnością pomogą w dobrym zarządzaniu firmą. Prowadzenie firmy deweloperskiej wymaga specyficznej branżowej wiedzy i doświadczeń, niezbędnych np. do podejmowania dobrych decyzji o zakupie działek budowlanych czy prowadzenia procesów planistycznych, często w drodze negocjacji z władzami samorządowymi. W zarządzie firmy Inpro są dziś synowie jej założycieli, którzy wcześniej pracowali przez wiele lat jako inżynierowie czy kierownicy budów.

Wspomniał pan o „symptomach” sukcesji.

Znakiem może być obecność wśród członków zarządu, rady nadzorczej czy kluczowych menedżerów osób należących do rodziny właściciela. Ale dużo jest też firm prowadzonych od trzech dekad przez tego samego człowieka, zaś we władzach firmy nie pojawił się ani nikt z rodziny, ani kontraktowy menedżer.

Sukcesja w firmie rodzinnej oznacza oddanie spółki w inne ręce, niekoniecznie w spadku dzieciom?

Tak. Pojęcie „sukcesji” jest dość szerokie, a jedną ze ścieżek jest sprzedaż firmy. Oczywiście, te najbardziej spektakularne transakcje dotyczą największych firm – przykładowo zespół mieszkaniowy JLL doradzał funduszowi Ares przy zakupie rodzinnego Murapolu oraz spółce Echo Investment przy przejęciu wrocławskiego dewelopera Archicom. Archicom jest zresztą doskonałym przykładem szeroko rozumianej sukcesji – po dekadach zarządzania rodzinną firmą deweloperską właściciele zaplanowali kilkuletni proces wyjścia z inwestycji życia poprzez przygotowanie spółki do sprzedaży. Proces zrealizowano z sukcesem, bo Archicom został sprzedany firmie Echo Investment, ciągłość działania firmy została zapewniona, a Archicom nie tylko działa, ale wręcz staje się pretendentem do grona największych firm deweloperskich w Polsce, choć pierwsi właściciele opuścili już pokład.

Innym rodzajem sukcesji niezwiązanej bezpośrednio z oddaniem firmy w spadku młodemu pokoleniu jest wprowadzenie zarządu kontraktowego.

Na czym to polega?

Powiedzmy, że właściciel firmy deweloperskiej dobiega siedemdziesiątki, a jego dzieci nie chcą przejąć firmy, którą ojciec zarządzał 40 lat. Wtedy można wprowadzić kontraktowych menedżerów, często oferując im opcje przejęcia niewielkich pakietów udziałów. Właściciel przestaje na co dzień pracować, od tego ma profesjonalny zarząd. Pozostaje on, a potem jego spadkobiercy, w organach nadzorczych i czerpie korzyści w formie dywidendy czy wypłaty zysku.

Jaka jest wartość rodzinnych firm deweloperskich?

Przeanalizowaliśmy wartość aktualnie prowadzonych przez nie inwestycji. Zaznaczam – to nie są roczne przychody ze sprzedaży, lecz wartość projektów w realizacji. Z analiz wynika, że spośród 200 największych firm deweloperskich w Polsce 26 firm rodzinnych, których właściciele mają ponad 60 lat i wedle naszej oceny nie prowadzą procesów sukcesyjnych, realizuje obecnie inwestycje o wartości ponad 6 mld zł.

Firmy rodzinne z właścicielami w wieku od 50 do 60 lat (kolejne 48 firm) realizują projekty o wartości 12 mld zł. Zjawisko niezaplanowanej sukcesji dotyczy więc firm, w których wartość bieżącej produkcji przekracza 18 mld zł. A dodatkowo te firmy mają też banki ziemi.

Co się dzieje z firmami, które nie mają pomysłu na sukcesję?

Te firmy nie bankrutują, ale znikają w ciszy. To już się dzieje.

Ale inwestycje są prowadzone do końca i dopiero wtedy drzwi firmy się zatrzaskują?

Tak. Konkretny przykład. Nasz klient, firma deweloperska, jest zainteresowany ekspansją do jednego z największych miast w Polsce poprzez przejęcie lokalnej firmy. Wytypowaliśmy kilka, a od właściciela jednej z nich, któremu zaproponowaliśmy potencjalną transakcję, usłyszałem, że niestety jest już za późno. Właściciel wybierał się na emeryturę, spółka była w procesie likwidacji, najlepsze działki z portfela gruntów zostały już sprzedane lub wystawione na sprzedaż, a ludzie szykowali się do odejścia. Klamka zapadła.

Inny przykład, tym razem z Warszawy sprzed kilku lat. Ok. 70-letni właściciel dużej firmy deweloperskiej o znaczącym potencjale postanowił ją sprzedać. Spółką kierował sam, sam zajmował się zdobywaniem gruntów i samodzielnie podejmował decyzje. Spółka nie była przygotowana do sprzedaży i warta była tylko tyle, ile grunty w portfelu. Nie przygotowano odpowiednio wcześnie procesu sukcesji, w firmie nie było nikogo, kto mógłby dalej przejąć stery. Najlepsi profesjonaliści z działów technicznych potrafią budować mieszkania, ale to nie znaczy, że są w stanie poprowadzić firmę deweloperską. Firma nadal działa, jednak w mikroskali, a stało się tak dlatego, że sukcesja nie została zaplanowana co najmniej dziesięć lat wcześniej.

Patrząc na państwa statystyki, jest oczywiste, że takich przykładów będzie coraz więcej.

Tak. To będzie masowe zjawisko.