Jak zarzadzać kilkoma pokoleniami w jednej firmie

Zmiany demograficzne sprawią już niedługo, że firmom trudniej będzie się chwalić młodą załogą, gdyż będą ją tworzyć pokolenia dzieci, rodziców i dziadków.

O wyzwaniach i szansach związanych z zarządzaniem taką kilkupokoleniową firmą rozmawiali podczas debaty „Rzeczpospolitej": Katarzyna Kierzkowska, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Dalkia Warszawa, Witold Moszyński, dyrektor ds. rozwoju pracowników w PKP SA, Joanna Nowakowska, zastępca dyrektora w departamencie rozwoju kapitału ludzkiego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), Piotr Palikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami(PSZK), Jacek Rozwadowski, dyrektor zarządzający Centrum Medycznego Enel-Med, Kamila Skorupińska, dyrektor pionu zarządzania ludźmi i organizacją w CEMEX Polska, i Tomasz Ślęzak, wiceprezes grupy Work Service.

Powrót dobrej tradycji

Jak podkreślał Piotr Palikowski, coraz więcej polskich firm wdraża międzypokoleniowe zarządzanie, głównie w związku z zagrożeniem luką pokoleniową. – Mamy wiele branż i zawodów, w których specjaliści i fachowcy zbliżają się do wieku emerytalnego, a nie wykształciliśmy ich następców – przypominał szef PSZK. Skłania to dziś wielu pracodawców do wprowadzania różnych mechanizmów zarządzania wiedzą, do inwestycji w mentoring i współpracę ze szkołami. Tak jest np. w energetyce.czy na kolei, gdzie PKP Cargo ruszyły w tym roku z programem szkoleń maszynistów.

– Zlikwidowano technika kolejowe, więc firmy muszą same zadbać o kształcenie pracowników – wyjaśniał Witold Moszyński, dodając, że szkolenie maszynisty trwa ok. dwóch lat. Część z nich to praktyczny trening u boku doświadczonego kolegi.

– My też sami kształcimy niektórych specjalistów, np. operatorów wypału klinkieru, czego nie uczy żadna szkoła – mówiła Kamila Skorupińska. Zaznaczała, że CEMEX, szkoląc młode kadry, już od kilku lat korzysta z praktycznej wiedzy doświadczonych (w tym emerytowanych) pracowników; są oni mentorami, trenerami wewnętrznymi albo nauczycielami w szkołach zawodowych.

– Programy mentoringu to powrót do dawnych czasów, gdy to mistrz uczył czeladnika, i do starej dobrej zasady, że doświadczenia nabiera się z wiekiem – zwracał uwagę Jacek Rozwadowski.

Równać do najlepszych

– Work Service pracuje z większością dużych przedsiębiorstw w tej części Europy – z firmami dobrymi, bardzo dobrymi i doskonałymi – mówił Tomasz Ślęzak. Jak wyjaśniał, firmy dobre są na etapie równouprawnienia, czyli równego traktowania pracowników niezależnie od płci czy wieku, co stosują np. w polityce obsadzania stanowisk czy rekrutacji wewnętrznej.

Firmy bardzo dobre wprowadzają te zasady w bardziej zorganizowany sposób; inwestują w programy szkoleniowe, by dostosować kompetencje dojrzałych pracowników do zmieniających się warunków i by wzmacniać poczucie ich wartości.

Natomiast firmy doskonałe starają się rozwijać dialog międzypokoleniowy – nie tylko wspierają pracowników 50+ w dalszym rozwoju, ale też wykorzystują ich, by budować kompetencje młodszych pokoleń. Prowadzą tu bardzo różnorodne programy, począwszy od mentoringu przez coaching po programy sukcesji, czyli przygotowania potencjalnego następcy. – W polityce kadrowej dużych firm coraz częściej obowiązuje zasada, że każdy menedżer bez względu na wiek powinien wykształcić następcę – zaznaczał Tomasz Ślęzak.

Joanna Nowakowska z PARP podkreślała, że również małe i średnie firmy są otwarte na dobre standardy zarządzania wiekiem. Potwierdził to projekt „Z wiekiem na plus", który w latach 2010–2013 agencja realizowała wspólnie z Uniwersytetem Warszawskim. W ramach projektu opracowano model wdrażania standardów zarządzania wiekiem w polskich firmach (z którego przedsiębiorcy nadal mogą korzystać), przeszkalając też ponad 3 tys. pracowników i ponad tysiąc pracodawców.

Jak zwracali uwagę uczestnicy debaty, niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa w zarządzaniu międzypokoleniowym sprawdza się praca projektowa.

Cenna formuła projektu

– Formuła projektu, w której dziś pracownik może być mentorem, a jutro uczestnikiem zespołu, jest bardzo efektywna – podkreślał Witold Moszyński, wspominając pracę nad nowym kodeksem etyki w Grupie PKP. Został on przygotowany przez wielopokoleniowy zespół projektowy.

Po tę formułę sięga też Dalkia. Jak oceniała Katarzyna Kierzkowska, starsi pracownicy wnoszą do międzypokoleniowych zespołów praktyczną wiedzę o spółce, którą trudno znaleźć w dokumentacji.

– Formuła projektów przełamuje hierarchię oraz sztywne struktury w firmie i sprawia, że osoby, które na co dzień są ciche albo trochę zapomniane z racji wieku, wnoszą często wspaniały wkład do prac grupy. Wtedy w naturalny sposób objawiają się współpracownikom jako autorytety – mówił Jacek Rozwadowski. Zaznaczał jednak, że by osiągnąć takie efekty, trzeba starannie dobrać skład zespołu – nie włączając na siłę osób 50+.

Bardzo ważna jest również postawa samych pracowników 50+. – Często są nastawieni na bierne przeczekanie do emerytury, choć mają jeszcze przed sobą kilkanaście lat pracy. Dlatego zachęcamy dojrzałych pracowników, by dbali o swój rozwój, o ciągłe doskonalenie – mówiła szefowa HR w CEMEX, gdzie od dwóch lat działa specjalny Klub 50+. Jest on nie tylko okazją do towarzyskich spotkań, ale i zdobycia nowych kompetencji podczas zajęć, gdzie funkcje mentorów i trenerów wewnętrznych pełnią młodzi specjaliści, dzieląc się m.in. wiedzą na temat nowoczesnych narzędzi pracy.

Również Katarzyna Kierzkowska mówiła o znaczeniu nastawienia ludzi. – Trzeba przełamać bariery mentalne hamujące rozwój  starszych pracowników i tu ważna jest rola HR – zaznaczała.

Jak jednak podkreślał Tomasz Ślęzak, firmy niepotrzebnie stygmatyzują pracowników 50+, którzy są bardzo wartościowym zasobem. Nawet jeśli nie znają najnowszych technologii i stronią od mediów społecznościowych, to nadrabiają kompetencjami społecznymi, dojrzałością i umiejętnością poruszania się w organizacjach, które coraz bardziej polegają na relacjach nieformalnych. Wiceprezes Work Service zwracał też uwagę, że najlepsze firmy zdają sobie sprawę z tego, że dialog międzypokoleniowy nie polega tylko na dzieleniu się doświadczeniami i wiedzą, ale też wartościami, na których została zbudowana firma. – Każda organizacja ma swoją tożsamość, swoją kulturę. I podobnie jak w rodzinie jej nośnikiem jest starsze pokolenie – mówił Tomasz Ślęzak.