Na temat zarządzania napisano wiele książek. Czy jest jakiś model, który panu szczególnie przyświeca, którego pan się trzyma?
Każda książka przedstawia pewien punkt widzenia. Z zarządzaniem jest trochę tak, jak z filozofią – ile ludzi, tyle myśli na ważne tematy. Nigdy nie spotkałem się z sytuacją, żeby którykolwiek z filozofów opisał rzeczywistość albo zajął się opisywaniem rzeczywistości „w całości”. Od każdego można coś sobie wziąć i stworzyć swoją własną wersję. I dokładnie tak samo jest w zarządzaniu. Ważna jest spójność. Dotychczas nie znalazłem jednej metody pasującej idealnie do Blachotrapez, bo nasza firma jest wciąż w okresie transformacji. Ten dynamiczny rozwój, jaki jest naszym udziałem, wynika z tego, że z jednej strony mamy w sobie bardzo dużo potencjału, a z drugiej – rynek wciąż jeszcze nie jest poukładany. To, że urośliśmy w ciągu tych 8 – 9 lat, pokazuje, że było trochę miejsca na rynku. Swój model zarządzania staram się ciągle dopasowywać do sytuacji. Obecnie jesteśmy już na takim etapie, że coraz bardziej się strukturyzujemy. To ten etap, gdy pewne procesy muszą funkcjonować już bardziej schematycznie i mniej spontanicznie.
U nas zawsze elastyczność w podejmowaniu decyzji była wręcz nadzwyczajna, bo wiele decyzji byliśmy w stanie podejmować bardzo szybko – i to jest bardzo dobre, kiedy trzeba było wejść na rynek z impetem. Natomiast tę strukturę trzeba powoli stabilizować. Niemniej jednak bardzo lubię być zaskakiwany przez ludzi – pomysłami i rozwiązaniami. Sam bardzo nie lubię niczego narzucać. Jedynie pewien charakter i ducha w firmie, natomiast nie to, co kto ma konkretnie robić. Uważam, że ważne jest oddanie władzy ludziom. Chodzi o to, żeby każdy czuł się odpowiedzialny za swoją część i żeby traktował ten swój „ogródek” tak, jak by był prezesem swojego działu. Wtedy wiem, że mam do dyspozycji partnerów, a nie pracowników. Określenie „pracownik” w Polsce sprowadza relacje między ludźmi w firmie do kodeksu pracy oraz do wzajemnych oczekiwań i żądań. Nie chciałbym pracować z ludźmi, którzy wyznają zasadę, że „jak czegoś nie zrobię, to będę mieć problem z szefem”, lecz z takimi, którzy wiedzą, że praca to jest nasz drugi dom – to nasz wspólny interes. To jest właśnie taki model. Staram się, żeby ludzie czuli tę odpowiedzialność na sobie i żeby przede wszystkim rozumieli, dlaczego pewne rzeczy w firmie muszą być zrobione. Wynika to wprost z jej wielkości i z tego, czym się zajmujemy, jaką jesteśmy firmą, jakich mamy dostawców czy klientów. Jest to więc taka hybryda, nakierunkowana na tworzenie w firmie partnerów, a nie pracowników. Choć zdarzają się sytuacje, w których pewne dyskusje trzeba uciąć i podjąć decyzję – moja w tym rola.
Zarządzanie jest nierozerwalnie związane z jakością. Wiem, że jest pan wyedukowany m.in. w obszarze metodologii Six Sigma. Czy stosujecie w firmie narzędzia, które wywodzą się z tej szkoły? Jeśli tak, to w jakim zakresie?
Tak, stosujemy. Generalnie jesteśmy firmą, która bardzo mocno stawia na eliminowanie marnotrawstwa. Na każdym etapie, czy to jest proces produkcji, logistyczno-dystrybucyjny czy proces sprzedaży – staramy się wyłapywać te miejsca, w których dochodzi do marnotrawstwa i to jest bardzo szerokie pojęcie, ponieważ dotyczy zarówno pieniędzy, jak i zasobów. Wychodzimy z założenia, żeby nie dodawać do naszego produktu więcej, niż jest potrzebne; żeby spełniać konkretne standardy rynkowe i żeby ten produkt był akceptowany przez klienta. Nasza dynamika, pod względem skali, jaką osiągamy, ale też w zakresie rozpiętości oferty i obszarów, którymi się zajmujemy, powoduje, że zarządzenie tak złożoną produkcją jest coraz trudniejsze i jest więcej miejsc, w których mogą powstać wąskie gardła. Przykładowo: wprowadzamy do oferty nową blachodachówkę czy nowe kolory i okazuje się, że ilość przezbrojeń zaczyna być tak duża, że wpływa wydatnie na czas realizacji zamówienia. To samo tyczy się np. transportu – dokładanie coraz większej ilości klientów bez zarządzenia tym, skąd mają być realizowane zamówienia, z którego zakładu, również generuje powyższy problem. Skupiamy się właśnie na tych dwóch sprawach: żeby oszczędzać, nie marnotrawić i na tym, żeby likwidować wąskie gardła, bo one u nas pojawiają się regularnie właśnie ze względu na to, że jesteśmy chyba jedną z nielicznych firm na rynku, które co chwilę wprowadzają nowość. To są też istotne sprawy, bo wpływają na jakość produktu.
Skoro już padło słowo „jakość”, proszę powiedzieć coś o swojej definicji jakości. Niektórzy różnicują poziomy jakości, tymczasem dla przykładu norma ISO 9000 określa jakość jako „stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”. Jak się pan do tego odniesie?
Zgadzam się z tym, bo jakość to jest pewien standard. Nie chodzi o to, żeby określać ją jako niską bądź wysoką, bo jest to z góry błędne założenie. Przykładowo: jeden człowiek kupi buty i oceni, że dla niego reprezentują one niską jakość; tymczasem, dla kogoś, kogo nie stać na zaspokojenie podstawowych potrzeb, będą one wysokiej jakości. Tu chodzi o to, że jeżeli decydujemy się na określony proces produkcji, którego efektem ma być dany produkt, to musimy wiedzieć, czy ten produkt będzie przyjęty przez rynek, czy spełnia wszystkie normy, żeby mógł być zaimplementowany i czy będzie on zaakceptowany przez klientów. Jeżeli tak, to już mamy jakość. Czyli standard, którego się musimy trzymać. W firmie ten standard określiliśmy i działamy według systemu DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve oraz Control) – określamy wskaźniki, które mają być spełnione, mierzymy je i systematycznie na każdym zebraniu analizujemy, w jakim stopniu trzymamy się określonego standardu. Jeżeli coś jest nie tak – ulepszamy i kontrolujemy. Dzieje się to w myśl cyklu doskonalenia. Najważniejsze jest, żeby nie popaść ze skrajności w skrajność, bo może mieć miejsce taka sytuacja (i to jest bardzo częsty przypadek), że firma stara się poprawiać jakość dla samego poprawiania jakości. Wówczas się okazuje, że nakłady, które na to ponosi, są niewspółmierne z tym, co w zamian dostaje.
Mieliśmy taką sytuację kiedyś, że chcieliśmy wprowadzić taki serwis i taką jakość dostaw do klienta, żeby klient miał je jeszcze częściej. Okazało się to niepotrzebne. Nas kosztowało to bardzo dużo, bo musieliśmy dokupić samochody i zatrudnić kierowców. Pomyśleliśmy sobie wtedy, że może zbudujemy w ten sposób pewną przewagę konkurencyjną, bo faktycznie dochodziły do nas sygnały, że taki serwis może być potrzebny; tymczasem okazało się, że tak nie jest. Budowanie przewagi konkurencyjnej właśnie w oparciu o takie rzeczy, które bardzo niewiele dają, może spowodować gwałtowny wzrost kosztów na osi Y, przy czym korzyści wyrażone na osi X nie rosną.
Żeby dobrze prowadzić biznes, trzeba wyznaczyć standard i trzymać się go. Chodzi o to, by jeszcze szczuplej, jeszcze mniejszymi zasobami, jeszcze mniejszym marnotrawstwem ten standard utrzymywać – bez wpływu na podstawowe jego założenia, czyli na to, co jesteśmy w stanie zmierzyć i skontrolować.
Skąd się wzięło takie zamiłowanie do jakości?
Gdy przyszedłem do Blachotrapez, nie było tu w ogóle takich standardów. Mimo to firma bardzo dobrze działała. Natomiast gdy zaczęła rozwijać się coraz bardziej, chciałem pewne rzeczy ustandaryzować. Potrzebowałem też przyjąć kogoś nowego w obszarach związanych produkcją i logistyką – żeby przyjąć kogoś nowego, trzeba wiedzieć, jakim językiem z nim rozmawiać. Ze względów pragmatycznych zacząłem edukować się w zakresie Six Sigma, startując od razu na Black Belt. W tym duchu zrobiliśmy zresztą bardzo ciekawy projekt optymalizacyjny pod kątem transportowym. Dla mnie to szkolenie – udział w EY Academy – było ożywcze biznesowo. Jakość nierozerwalnie wiąże się z pieniędzmi i z tym, że można na niej albo bardzo dużo zarobić, albo bardzo dużo stracić. Pewne błędy można popełnić tylko raz. Na przykład była taka sytuacja z jedną firmą odzieżową. Pamiętam, że na początku, gdy tylko weszła do Polski, była to marka ekskluzywna. Ktoś, kto miał z niej kurtkę, musiał na nią długo odkładać i wszyscy mu jej zazdrościli. Potem ta firma nagle zaczęła robić ubrania, które kosztowały 100 czy 150 złotych. W efekcie marka zniknęła, a miała naprawdę szansę, żeby zaistnieć w bardzo dobry sposób. Dlatego powtarzam, że pewne błędy można zrobić tylko raz. W moim przypadku zamiłowanie do jakości nie jest zamiłowaniem stricte do jakości – jak to bywa u osób, które zajmują się nią operacyjnie – ale bardziej do tego, w jaki sposób jakość wpływa na rentowność.
Czyli mówimy o spojrzeniu bardziej holistycznym. Pomyślałem, że to dobrze, gdy szefowie szkolą się z jakości, a nie wysyłają na kursy tylko operacyjnych pracowników. Łatwiej dać się przekonać do pewnych rzeczy, wiedząc, o czym mowa.
Ostatecznie tak. Ale bywa też, że nie wiedząc pewnych rzeczy, można właśnie dać się przekonać. To także może być błąd.
Poruszyliśmy wcześniej wątek standaryzacji, porozmawiajmy teraz o procesach.
U nas w firmie każdy proces jest dokładnie opisany i zmierzony. Mamy w firmie zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK). Znowu się czepiam kosztów, ale ja jestem po prostu odpowiedzialny za ich pilnowanie (śmiech). Jak sama nazwa wskazuje, ZPRK skupia się na wycenie zarówno zasobów, jak i procesów, które z tych zasobów korzystają. I dotyczy każdej dziedziny życia w firmie, może za wyjątkiem takich całkowicie globalnych w skali firmy działań administracyjnych. Ale czy to jest produkcja, czy transport – staramy się określić to, jakie mamy zasoby, ile nas kosztują, czy też ile kosztuje fakt niewykorzystania pewnych zasobów. To nam z kolei mówi, co powinniśmy zrobić, jaką strategię przyjąć przy realizacji nowych inwestycji czy optymalizacji obecnych zasobów oraz to, ile kosztują nas dane procesy. W tym momencie należy wrócić do tego, że każdy proces to zdarzenie, które dzieje się w określony sposób; ale to, w jaki sposób ono się powinno zdarzyć, jest wynikiem standardu, który określamy. Parametryzacja dotyczy przykładowo czasów przezbrojeń, produkcji konkretnych zamówień, maksymalnego czasu, przez który paczka może leżeć na regale przed załadowaniem na samochód. To wszystko u nas jest policzone i dlatego, gdy mamy czasami odwiedziny przedstawicieli banków finansujących, to oni mówią – naprawdę, każdy, niezależnie od siebie – że nie widzieli takiego systemu kontrolingowego jak w Blachotrapez.
Mam przed sobą taki wielki ekran, widzę każdy proces w firmie opisany i wyceniony do samego końca. Mogę np. na tej podstawie stwierdzić, jaką mamy marżę na konkretnej blachodachówce, z konkretną powłoką, dostarczoną do danej firmy, przy danej cenie paliwa, amortyzacji czy danym obłożeniu linii produkcyjnej. To też zaszczepia w ludziach myślenie o tym, że wszystko kosztuje. Oni sami sobie generują różne raporty na aplikacji, którą stosujemy. Sprowadza się to do tego ducha w firmie, o którym mówiłem i o utrzymywanie którego dbam, żebyśmy się wzajemnie rozumieli i mówili tym samym językiem. Człowiek musi rozumieć, dlaczego coś robi, bo inaczej będzie to robił na dwadzieścia procent.
Koncentrując się teraz na ludziach i na fakcie, że posiada pan wieloletnie doświadczenie handlowe, zapytam: czy handlowcem trzeba się urodzić, czy sprzedaży można się nauczyć?
Generalnie wszystko zależy od tego, czym się handluje. Jeżeli będziemy sprzedawać towar bardzo pożądany na rynku, deficytowy, z niekoniecznie wielką konkurencją wokół siebie, to każdy sobie poradzi. Jeżeli mówimy o sytuacji, kiedy trzeba zdobywać nowe rynki –no, to zdecydowanie handlowcem trzeba się urodzić. Trzeba mieć w sobie pewną charyzmę i zaszczepiać ludzi swoją wizją. Oni muszą po prostu lgnąć do takiego człowieka jako lidera. Po prostu muszą kupić tę wizję, bo to jest właśnie najważniejsze u handlowca, który wchodzi na nowy rynek.
Kolejna grupa to osoby, które zajmują się sprzedażą, ale są bardziej jej operatorami. U nas też tak jest. Jeżdżę z około 130 pracownikami co roku na tygodniowy pobyt pod nazwą Słoneczna Akademia Rozwoju. Widzę, którzy pracownicy są bardziej introwertyczni. Oni osiągają oczywiście wyniki i bardziej np. znają na obsłudze dekarza. Wiedzą, czego potrzebuje. Że trzeba mu dać wkręty, że trzeba mu zrobić miejsce. Są to ludzie od operowania sprzedażą. Są też tacy, po których czuć, że to rasowi handlowcy – gdybym im dał dzisiaj do sprzedaży ogórki kiszone, to od jutra zaczęliby je sprzedawać.
Czyli ekstrawertycy lepiej się sprawdzą w rozkręcaniu nowych rzeczy, a introwertycy w bardziej powtarzalnych procesach?
Zdecydowanie tak – nie lubię monotonii. Właśnie dlatego też odszedłem z poprzedniej pracy, z firmy Metal-Plast, gdzie naprawdę byłem bardzo szczęśliwy, bo to świetna firma. Mam z niej wspaniałe wspomnienia i do tej pory trzymam kontakty z jej ludźmi – zresztą to nasz dostawca regranulatu – ale po osiągnięciu pewnego wolumenu już nie znajdowałem dla siebie miejsca i prostu musiałem iść dalej. Tak to już jest, że niektórzy handlowcy będą musieli cały czas iść wyżej, a inni osiągną pewien poziom, na którym będzie im dobrze.
Mówi się, że myślenie kształtuje rzeczywistość. Czy nastawienie do sprzedaży ma pańskim zdaniem szczególnie znaczenie?
Liczy się postawa i wiara w produkt. Gdy ktoś przychodzi do mnie na spotkanie, to naprawdę jestem skłonny czasem kupić coś od kogoś dlatego, że widzę, jak bardzo on wierzy w swój produkt – a skoro tak, to musi w nim być coś wyjątkowego. Są też ludzie, którzy tak naprawdę nawet nie wiedzą, co oferują. Liczy się tutaj postawa i szacunek do tego klienta, do którego się przychodzi. Dlatego trzeba być przygotowanym. Rozumiem, że nie każdy musi być mistrzem sprzedaży i pewne rzeczy czasami trzeba sprawdzić, ale właśnie po postawie widać to jednoznacznie.
Jaki system wynagradzania handlowców jest według pana najlepszy?
To zależy od sytuacji. Kiedy firma się rozwija i wchodzi na nowe rynki, najlepiej jest wprowadzić premię od obrotu; bo skąd ja mam wiedzieć i skąd ten handlowiec ma wiedzieć, jaki w danym rynku tkwi potencjał? „Masz określony procent od tego, co sprzedasz i sobie sprzedawaj”. Następnie łączę premie obrotową z premią od realizacji celów. I nie są to tylko cele obrotowe, ale też takiego typu, jak: procent sprzedaży u własnej sieci i u dystrybutorów, procent klientów, dla których termin płatności jest np. nie dłuższy niż 30 dni, udział akcesoriów w całości sprzedaży. Więc mówimy o premii obrotowej, której wielkość zależy również od realizacji celów. Taki model jest mi najbliższy.
Co z motywowaniem ludzi? Praca w sprzedaży, choć nie tylko w tym obszarze, wiąże się też z ryzykiem wypalenia zawodowego.
Bardzo popularny jest work-life balance i ja go nie neguję. U nas w firmie natomiast ludzie ten balans znajdują też w obcowaniu ze sobą poza godzinami pracy – gdy organizujemy jakiś wyjazd, to mamy ponad setkę chętnych. I oni autentycznie chcą razem ze sobą przebywać. Robią też sobie różne podsumowania: miesięczne, kwartalne i inne. Wiąże się to z dużymi nakładami finansowymi, ale jest to też sposób na utrzymywanie ludzi w takiej kondycji, bo rozmawiamy nie tylko o pracy. Gdy jesteśmy na takich wyjazdach – co jest fascynujące! – poza szkoleniami nie poruszamy służbowych spraw. Widzę, że działa to dobrze na ludzi.
Innym przykładem jest wyzwanie sportowe z Activy, którego celem jest promocja zdrowego stylu życia poprzez zaangażowanie naszych pracowników w podjęcie aktywności sportowych. Zorganizowaliśmy ją również w tym roku. Akcja trwała przez trzy letnie miesiące, w trakcie których można było zbierać punkty w różnych kategoriach, na przykład podczas biegu, jazdy na rowerze, gry w tenisa czy innych aktywności. Miło było patrzeć na taką zdrową, motywującą rywalizację.
Rozmawiał: Jacek Bies
Materiał Promocyjny
