Materiał powstał we współpracy z firmą CIECH

Realizacja strategii CIECH na lata 2019-2021 przypadła na okres pandemii, jak pan ocenia ostatnie trzy lata w kontekście zamierzeń z 2018 roku?

Pandemia koronawirusa okazała się jednym z największych wyzwań, jakim globalny biznes musiał sprostać w XXI wieku. Potwierdziła równocześnie słuszność naszego założenia, którym kierowaliśmy się, przygotowując plan transformacji Grupy CIECH na lata 2019–2021 – jego podstawą była bowiem elastyczność. Przygotowując strategię, w jednym ze scenariuszy założyliśmy spowolnienie gospodarcze, bo wiedzieliśmy, że trwająca od dziesięciu lat koniunktura nie może trwać wiecznie. Przygotowanie planu działań dla tego wariantu kryzysowego pozwoliło nam na szybką adaptację do gwałtownego spowolnienia.

Rok 2021 wprawdzie jeszcze się nie skończył, ale bardzo wstępnie możemy już podsumować te ostatnie trzy lata i powiedzieć, że to właśnie w dużej mierze dzięki temu zrealizowaliśmy nasze kluczowe cele strategiczne, w tym największy program inwestycyjny w historii CIECH, ale również gruntownie usprawniliśmy procesy, z naciskiem na digitalizację i zwiększenie efektywności produkcji oraz logistyki, a także wzmocnienie kultury organizacyjnej. Ważniejsze niż cele finansowe było dla nas przyspieszenie transformacji CIECH, zwiększanie konkurencyjności Grupy na globalnym rynku oraz przygotowanie bezpiecznych fundamentów pod dynamiczny rozwój koncernu w tej dekadzie.

Elastyczność biznesowa w czasach kryzysu to atrakcyjne hasło, ale jak to założenie zostało zrealizowane w praktyce?

Przede wszystkim błyskawicznie zareagowaliśmy na pandemię w obszarze szeroko rozumianego bezpieczeństwa. Prowadzimy działalność produkcyjną, często w trybie 24/7, a produkty CIECH są niezbędne dla funkcjonowania wielu kluczowych gałęzi przemysłu w Polsce, więc większość naszych pracowników nie mogła skorzystać z pracy zdalnej. Natychmiast zorganizowaliśmy pracę tak, by skutecznie ich chronić, a jednocześnie jeszcze przed dotarciem koronawirusa do Polski podjęliśmy liczne działania mające na celu utrzymanie ciągłości łańcuchów dostaw – zarówno z naszych fabryk, jak i surowców niezbędnych nam do utrzymania produkcji. Jedyne ograniczenia produkcji, jakie zanotowaliśmy, i to tylko w mniejszych zakładach, wynikały ze zmniejszonego popytu na skutek lockdownów, a nie z powodu przymusowego postoju. Nasze zdecydowane działania w obszarze bezpieczeństwa docenili pracownicy, którzy w wewnętrznych badaniach bardzo wysoko – 80 proc. pozytywnych wskazań – ocenili reakcję firmy na pandemię.

Ale to nie wszystko – natychmiast zabezpieczyliśmy również firmę od strony finansowej. Ze względu na ogromną niepewność wiosną 2020 roku, zapewnienie odpowiedniej płynności Grupy było kluczowe dla stabilności działania CIECH. Dzięki inicjatywom przeprowadzonym jeszcze przed pandemią zabezpieczyliśmy środki, które w wypadku znacznego obniżenia przychodów pozwoliłyby Grupie przetrwać wiele miesięcy – na kontach mieliśmy wtedy ok. 700 mln zł.

To efekt przygotowań do możliwego spowolnienia, o których wspominałem. Dodatkowo znacząco podnieśliśmy efektywność kapitału obrotowego, uwalniając setki milionów złotych, oraz zrobiliśmy przegląd kosztów stałych. Efekty tych działań pozostały z nami do dziś. Na tym właśnie polega elastyczność biznesowa nowoczesnych organizacji. Dzięki temu CIECH suchą stopą przeszedł przez lockdown, nie zmniejszyliśmy w jego wyniku zatrudnienia ani wynagrodzeń, co więcej, wprowadziliśmy wiele inicjatyw wzmacniających poziom zaangażowania oraz rozwój pracowników, co będzie procentować w kolejnych latach i co uważam za jedno z naszych kluczowych osiągnięć.

Jak w czasach globalnego kryzysu gospodarczego sfinansowaliście tak duży program inwestycyjny?

Największy w historii CIECH program inwestycyjny został w całości sfinansowany z bieżących przepływów. Innymi słowy, nasz biznes wygenerował przez ostatnie trzy lata wystarczającą ilość gotówki, by sfinansować od zera budowę nowoczesnej warzelni soli w Niemczech za blisko 700 mln zł, rozbudowę mocy produkcyjnych w krzemianach za 80 mln zł, a także rozwój portfolio produktowego o sodę do dializ czy nowe środki ochrony roślin. Warto dodać, że jednocześnie wypłaciliśmy dywidendę w wysokości 160 mln zł. Tymczasem zadłużenie Grupy spadło, a dodatkowo pozyskaliśmy bardzo atrakcyjne finansowanie, na lepszych warunkach niż miało to miejsce w 2015 roku, w dużo spokojniejszych czasach dobrej koniunktury.

Jakie kryteria przyjęliście przy podejmowaniu decyzji o konkretnych inwestycjach?

Wszystkie inwestycje mają pozytywnie kontrybuować do wartości Grupy, generować pozytywne przepływy pieniężne i przesuwać CIECH w górę łańcucha wartości, zwiększając w naszym miksie sprzedażowym udział produktów specjalistycznych i tym samym wysokomarżowych, takich jak soda do dializ, sól farmaceutyczna czy innowacyjne i wpisujące się w Europejski Zielony Ład środki ochrony roślin, takie jak Halvetic. Nie byłoby to możliwe bez odpowiedniego przygotowania organizacji do tego procesu, poprzez szereg zmian w obszarze planowania i nadzoru inwestycji, digitalizację procesów, działania badawczo-rozwojowe czy zmianę często niedocenianej kultury organizacyjnej.

Pandemia trwa, po kryzysie związanym z lockdownami przychodzą kolejne zaburzenia, takie jak globalny wzrost cen surowców. Jak w tej sytuacji odnajdzie się CIECH? Jest gotowy na nową normalność?

Nowa normalność jeszcze się do końca nie wyklarowała. Po relatywnie szybkim odbiciu gospodarki światowej ujawniły się wąskie gardła w logistyce, a wraz z nimi – rosnąca inflacja. Ostatnie miesiące na rynku surowców energetycznych to prawdziwy rollercoaster, który nakłada na firmy, szczególnie przemysłowe, konieczność m.in. rewizji skali i tempa planów dekarbonizacyjnych, szukanie efektywności czy konstruowanie na nowo łańcuchów dostaw. Czasy są wymagające, ale jestem umiarkowanym optymistą. Wykonaliśmy ogrom pracy, a dzięki szybkiej adaptacji do nowej rzeczywistości, dziś CIECH jest gotowy do dalszego rozwoju w oparciu o efekty działań z ostatnich lat. Wspierać nas w tym będą także partnerskie relacje z klientami, wśród których są najwięksi producenci szkła czy globalne koncerny z branży FMCG. Mocno pracowaliśmy nad poprawą tego obszaru w ostatnich latach, czego pozytywne efekty widać było chociażby w ostatnich miesiącach, kiedy gwałtownie wzrosły ceny surowców i negocjowaliśmy zmiany warunków kontraktów długoterminowych.

To oczywiście zasługa całego zespołu. Budowa wyjątkowego zaangażowania naszej kadry wymagała wzmocnienia kultury organizacyjnej Grupy: postawienia na inkluzywność, wspieranie różnorodności, dbałość o rozwój pracowników, wprowadzenia przejrzystej struktury i decentralizacji. Regularnie badamy poziom zaangażowania naszych pracowników i dostrzegamy postępy w porównaniu z 2019 rokiem. To jedno z większych osiągnięć naszej organizacji. Jestem przekonany, że działania które podjęliśmy i realizujemy, czynią nas gotowym na funkcjonowanie w nowej normalności, na konkurencyjnym rynku globalnym. Po trzech latach realizacji strategii mogę powiedzieć, że w CIECH nie ma obszaru, którego nie objęłyby zmiany.

Jaki będzie zatem 2022 rok dla CIECH?

Sytuacja rynkowa – nawet po uwzględnieniu utrzymującej się niepewności makroekonomicznej – jest optymistyczna. W przypadku sody, odpowiadającej za blisko 70 proc. generowanego wyniku EBITDA, według prognoz niezależnych ośrodków analitycznych czeka nas kilka lat niedoboru tego produktu na rynku. Wynika to w części z sytuacji w Chinach, które z wieloletniego eksportera sody, zmieniają się w jej importera, m.in. z powodu rosnącego wykorzystania sody do produkcji paneli fotowoltaicznych i baterii litowo-jonowych. To z kolei oznacza, że niedobór tego surowca w Azji będzie uzupełniany dostawami z Azji Mniejszej czy Ameryki. W Europie moce produkcyjne są maksymalnie wykorzystane, więc w kolejnych kwartałach podstawowe pytanie może dotyczyć nie ceny, a dostępności sody i pewności jej dostaw. Pozytywnie też patrzymy na rynek sody oczyszczonej, szczególnie jej najczystszej postaci, czyli odmiany produkowanej w Niemczech na rynek farmaceutyczny i medyczny, charakteryzującej się wysoką marżą.

A jak wygląda sytuacja w pozostałych biznesach?

Nowa warzelnia soli w Stassfurcie uczyni nas jednym z największych producentów tego surowca w Europie i umożliwi wejście na specjalistyczny rynek soli farmaceutycznej. W biznesie krzemianowym już jesteśmy największym dostawcą krzemianów w Europie, a dzięki nowej inwestycji umocnimy tę pozycję, odpowiadając na rosnący popyt na krzemionkę. Bardzo dynamicznie rośniemy również w środkach ochrony roślin – po dziewięciu miesiącach tego roku niemal podwoiliśmy zysk EBITDA w tym biznesie w stosunku do całego 2020 roku. Nasz najnowszy produkt – Halvetic – zanotował bardzo udany debiut rynkowy. To pierwsza tak znacząca innowacja na tym rynku od dekad, wpisująca się w założenia Europejskiego Zielonego Ładu i oferująca wysoką skuteczność, przy zmniejszeniu substancji aktywnej. Planujemy wprowadzić na rynek więcej takich produktów, innowacyjnych i specjalistycznych.

To oczywiście nie wszystko – kluczowym elementem nowej normalności są dla nas coraz silniejsze oczekiwania społeczne dotyczące zaangażowania biznesu w ideę zrównoważonego rozwoju. Jesteśmy do tego przygotowani i patrząc na bardzo przychylne oceny naszej strategii ESG przez ekspertów, możemy powiedzieć, że jesteśmy awangardą w tym obszarze.

Czy możliwe jest połączenie zrównoważonego rozwoju z utrzymaniem konkurencyjności?

Kluczem do tego jest przestawienie firmy na nowe tory, w czym pomaga nam kompleksowa strategia ESG, ale nie można zapominać o ciągłym zwiększaniu efektywności procesów biznesowych, dyscyplinie kosztowej i innowacyjności. W procesach produkcyjnych bardzo cieszą mnie sukcesy naszych własnych, opatentowanych rozwiązań, takich jak zatężanie i zawracanie CO2, czy dobra współpraca z liderami w obszarze digitalizacji przemysłu, np. firmą Honeywell. Wpięcie działań R&D w biznes i umiejętne przekucie pomysłów z laboratoriów na linie produkcyjne to obszar, który będziemy rozwijać. Będziemy kontynuować wzmacnianie kultury organizacyjnej – stworzenie angażującego środowiska pracy i odpowiednich możliwości rozwoju to filary naszej strategii biznesowej.