To samo można powiedzieć o biznesie. Organizacje, które dostosowują się i ewoluują, przetrwają. Automatyzacja, spadek znaczenia arbitrażu kosztowego czy szybko postępujące zmiany w sektorze usług biznesowych sprawiają, że ich modele działania są poddawane rewizji lub powinny być. Pojawia się pytanie o miejsce tzw. hubów w strukturach biznesowych, które w kontekście polskiego rynku jest szczególnie ważne, gdyż w centrach usług zlokalizowanych „nad Wisłą" zatrudnionych jest ponad 300 tys. osób.
Jak zmieniają się centra usług?
Warto rozpocząć te rozważania od przyjrzenia się genezie centrów usług wspólnych. Miałam ostatnio okazję uczestniczyć w konferencji poświęconej globalnym centrom usług. Jedna z prelegentek przytoczyła opinię, jakoby tego typu centra sprowadzały się do roli tzw. back office. W przeszłości tzw. front office, middle office i back office miały związek z fizyczną lokalizacją tworzących je zespołów. Front office był odpowiedzialny za obsługę klienta, middle office za procesowanie transakcji, a back office zajmował się nietransakcyjnymi, administracyjnymi zadaniami. I to właśnie te ostatnie zadania były pierwszymi, których wykonywanie instytucje finansowe zaczęły przenosić do centrów usług w latach 90. XX wieku. Pierwsze centra usług skupiały się na powtarzalnych zadaniach, często związanych z aktywnością pozatransakcyjną, nadzorowanych przez zdalne i lokalne ośrodki, o skali, którą łatwo można było dopasować do wzrostu wspieranego biznesu w kosztowo efektywny sposób.
Pierwsze centrum usług Grupy Standard Chartered, instytucji finansowej o 160-letniej historii, działającej na 60 rynkach, powstało w 2001 roku. Później powstawały kolejne, których rola stopniowo ewoluowała w kierunku bardziej wyspecjalizowanych hubów. Najnowszym członkiem rodziny Standard Chartered jest centrum usług działające w Polsce od 2018 roku. Powstało w konkretnym celu (wspieranie rozwoju biznesu banku w Europie i Amerykach), skupia się na świadczeniu złożonych usług opartych na wiedzy i doświadczeniu, takich jak przeciwdziałanie przestępczości finansowej, cyberbezpieczeństwo, zarządzanie ryzykiem płynności, zarządzanie międzynarodowymi projektami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi czy negocjowanie kontraktów terminowych z klientami korporacyjnymi i instytucjonalnymi.
Inne firmy mają podobne historie ewolucji roli centrów usług. Zmieniły się modele działania tych spółek, rodzaj świadczonych usług i sposoby, w jaki wspierają rozwój biznesu. Wśród przedsiębiorstw z najdłuższym stażem w branży centrów usług panuje jednak przekonanie, że przyszłość nie może bazować na rozwiązaniach z przeszłości. Nie oznacza to, że obecne modele funkcjonowania centrów nie działają. Działają. Niemniej jednak erozja korzyści, zmieniające się potrzeby klientów i rozwój innego typu konkurencji niż dotychczas (np. instytucji niefinansowych świadczących usługi finansowe) oznaczają, że biznes bankowy, a wraz z nim centra usług przechodzą gwałtowną ewolucję.
Automatyzacja
Prawdopodobnie każde centrum usług ma jakiś program automatyzacji, niektóre wprowadzają wiele takich programów równocześnie. Pozwala ona na oszczędność cennego czasu pracowników i powierzenie im zadań o większej wartości dodanej, przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby popełnianych błędów, przyspieszeniu przebiegu procesów i redukcji kosztów. Roboty wykorzystywane w automatyzacji nie robią sobie wprawdzie przerw na kawę i nie pobierają pensji, wymagają jednak utrzymania. Co więcej, w rozproszonej architekturze bankowej każda zmiana w systemach bazujących na zautomatyzowanych procesach wymaga zmian w tych procesach. Oznacza to konieczność monitorowania zmian i zapewnienia wsparcia inżynierów przeprogramowujących procesy, a w efekcie potrzebę tworzenia nowych stanowisk w centrach usług równolegle z likwidacją tych, w miejsce których wraz z automatyzacją weszły roboty.
