Tomasz Bogus, PKO Leasing o największych wyzwaniach dla leasingu

Jakie są 3 główne zagrożenia z punktu widzenia prezesa największej firmy leasingowej w Polsce?

Pierwszym czynnikiem są warunki makroekonomiczne. Drugi kwartał był udany, ze wzrostem PKB o 3,2 proc., jednak napędzany głównie konsumpcją usług.

To nie przekłada się na uzupełnianie zapasów w firmach i w efekcie na inwestycje. Branża leasingowa, w pierwszym półroczu 2024 r., w segmencie samochodów urosła o 32 proc., finansowanie maszyn i urządzeń zanotowało wzrost o 5 proc. r/r , ale w transporcie ciężkim odnotowaliśmy spadek. Jeżeli widać ruch w transporcie, to oznacza, że firmy zaczynają uzupełniać zapasy i przygotowują się do inwestycji. Dzisiaj tak nie jest. Sytuacja makro stanowi duże wyzwanie.

Po drugie, przedłużające się problemy ze zmianami regulacji. Wprowadzenie formy dokumentowej do umów leasingowych, o którą branża tak długo walczy. Wszyscy się zgadzamy, że powinniśmy zmienić obowiązek zawierania umowy pisemnej na formę elektroniczną. Choć wydaje się to krokiem oczywistym, forma dokumentowa w leasingu wciąż nie ma mocy prawnej.

Kwestia ta została uwzględniona w ustawie deregulacyjnej i mam nadzieję, że wkrótce znajdzie swoje rozwiązanie. Dodatkowo, nierozwiązana pozostaje kwestia obiegu faktur elektronicznych, czy zawieszenia dopłat do samochodów elektrycznych w ramach programu “Mój elektryk”. Część naszych klientów złożyła wnioski, licząc na to, że zdążą, niestety się to nie udało.

Po trzecie, jesteśmy w trakcie transformacji modeli biznesowych. Wciąż nie wiadomo, w jakim kierunku to się rozwinie, co może rodzić niepewność.

Ta transformacja jest napędzana przez sztuczną inteligencję czy przez oczekiwania klientów?

W naszym przypadku głównym czynnikiem są zachowania i oczekiwania klientów. Kilka lat temu model biznesowy zaczął ewoluować w nowym kierunku. Oprócz leasingu wprowadziliśmy usługi i produkty związane z najmem. Zmiany te obejmują nie tylko finansowanie aktywów, ale również serwis, ubezpieczenia i zarządzanie nimi. Kluczowym kierunkiem rozwoju jest stopniowe przejście od finansowania aktywów do kompleksowego zarządzania nimi. Nie jest to kwestia cyfryzacji czy sztucznej inteligencji, tylko oczekiwań klientów, którzy idą bardziej w kierunku najmu niż posiadania aktywów

Kolejnym istotnym elementem jest tworzeni własnych ekosystemów. Posiadamy już pierwszy, duży ekosystem - Automarket, gdzie budujemy ścieżkę klienta od początku, wspierając go na każdym etapie procesu zakupowego. Pomagamy wybrać aktywa, zapewniamy nie tylko finansowanie, ale również ochronę gwarancyjną, serwis, a także możliwość zarządzania aktywami na platformie. Sukcesywnie rozbudowujemy zakres oferowanych usług.

W perspektywie kilku lat bardziej będziecie salonem sprzedaży samochodów niż dostawcą usługi finansowej?

Nie. Nadal będziemy doradzać w wyborze aktywów, takich jak samochody oraz dostarczać dodatkowe usługi, ale nie zastąpimy importerów, producentów czy handlarzy. Zmienia się tylko miejsce, w którym świadczymy nasze usługi. Dwadzieścia lat temu wprowadzaliśmy kredyty samochodowe w jednym z banków. Wtedy było powiedziane, że nasz pracownik będzie siedział u dilera i sprzedawał kredyty na auta, albo będziemy mieć atrakcyjny kredyt, z lepszym oprocentowaniem, ale i tak go nie sprzedamy. Klient wchodził do dilera, widział samochód, chciał go kupić i wyjechać. Dzisiaj jest podobnie, tyle że klient wchodzi na platformę taką jak Automarket, wybiera samochód, wypełnia wniosek i rozpoczyna się transakcja. Zmieniła się formuła, ale tam, gdzie pojawia się ruch, tam tym bardziej muszą być usługi finansowe.

Pokolenie Z wchodzi na rynek zaszczepiając w nim większą odpowiedzialność biznesu w kontekście kryzysu klimatycznego. To jest, czy będzie ważna część w waszym modelu biznesowym?

Jest na poziomie koncepcyjnym, ale zaczynamy wdrażać pomysły. Istnieje ogromna presja społeczna dotycząca zrównoważonego rozwoju, w tym transformacji energetycznej i dekarbonizacji gospodarki, która będzie narastać wraz z kolejnymi pokoleniami. Jest też presja regulacyjna rządów. Te dwa elementy sprawiają, że nie mamy wyjścia. Musimy wdrażać rozwiązania, które przyczynią się do dekarbonizacji gospodarki.

Rozwój sprzedaży aut elektrycznych wymaga dopłat. Doświadczenia państw zachodnich pokazują, że bez dopłat nie ma sprzedaży. Z drugiej strony same dopłaty nie mogą być permanentnym motorem rozwoju. Musi się wytworzyć naturalna potrzeba ekonomiczna, aby konsumenci chcieli skorzystać z tych samochodów. Wyzwaniem jest, jak tę potrzebę zbudować.

Wróćmy do regulacji. Skąd niemożność we wdrożeniu deregulacji?

To kwestia drożności procesu legislacyjnego. Czasami próbujemy za dużo umieścić w jednej ustawie deregulacyjnej, więc proces się wydłuża. Gdy już coś zostanie uchwalone, pojawia się niespodziewana poprawka, która prowadzi do odrzucenia ustawy i proces zaczyna się od początku. Zamiast stopniowo wprowadzać zmiany, próbujemy za jednym razem zrobić wszystko od podstaw. Zachęcałbym do podejścia procesowego – krok po kroku, ale do przodu.