Zmiany w firmach - jak reagują pracownicy?

W sieci marketów budowlanych Nomi zmiany zaczęły się w 2007 roku, wraz ze zmianą właściciela firmy, i trwają do dziś. – Po zmianie właściciela nastąpiła zmiana zarządu i wszystkich dyrektorów. Potem główne centrum dowodzenia, czyli biuro handlowe przeniesiono z Kielc do Warszawy i zaczęła się zmiana struktury sieci sklepów połączona z wymianą części kierowników. Teraz wprowadzamy nowy system operacyjno-sprzedażowy – wylicza Anna Woźniak, szefowa HR sieci handlowej Nomi.

Firm, które w ostatnich latach przeszły całą serię zmian, jest dużo więcej. Być może to właśnie powszechność zmian sprawiła, że w najnowszym sondażu „Talent Club", programu edukacyjnego skierowanego do kadry menedżerskiej, zdecydowana większość z niemal tysiąca badanych deklaruje się jako ich zwolennicy.

Trudny pierwszy krok

Wbrew stereotypowym opiniom, że ludzie boją się zmian, wiele osób widzi w nich szansę. To oznacza, że menedżerowie nie powinni unikać zmiany – mówi Romeo Grzębowski, prezes firmy doradczej Extended Disc Polska, która przeprowadziła badanie „Talent Club". Jednak pozytywne nastawienie do przeobrażeń zbiega się z krytyczną oceną ich przebiegu. Ponad połowa uczestników badania oceniła wdrażanie zmian w ich firmach jako mało efektywne lub wręcz fatalne, a tylko trzech na dziesięciu uważa, że wdrażający je przełożeni mają do nich profesjonalne podejście.

Jak ocenia Romeo Grzębowski, wiele firm, nie tylko w Polsce, ale i na świecie, popełnia klasyczne błędy, które już dawno zbadał i opisał profesor Harvard Business School John Kotter. Wskazał m.in. na niedostateczne uświadomienie konieczności i pilności dokonania zmian, brak dostatecznie silnej koalicji liderów czy wizji przekształceń. – Poczucie pilności zmian trudniej wywołać w dużych firmach, zwłaszcza tych, które kiedyś miały świetną pozycję na rynku – ocenia Romeo Grzębowski. W rezultacie 70 proc. projektów wdrażania zmian kończy się niepowodzeniem. Jak tego uniknąć?

– Najtrudniejszy jest pierwszy krok; przede wszystkim trzeba sobie samemu uświadomić, że można coś zrobić inaczej niż dotychczas, trzeba zgodzić się na podjęcie pewnego rodzaju ryzyka – twierdzi Przemysław Rybarczyk, dyrektor Departamentu Rozwoju i Szkoleń Sieci Sprzedaży w Allianz Polska. W zeszłym roku firma postanowiła wprowadzić nowy system zarządzania siecią sprzedaży połączony ze ścieżkami kariery dla swoich kilku tysięcy agentów. Zaczęła od zaangażowania ponad 100 agentów i menedżerów w grupy konsultacyjne, by – z jednej strony – uświadomić im, jakie konsekwencje niesie ze sobą pozostanie w dotychczasowym systemie, jeśli nie wprowadzi poprawiających rentowność zmian, a z drugiej – by dać możliwość do przedstawienia własnych pomysłów. Część tych pomysłów znalazła się w planie zmian, który przedstawiono wszystkim menedżerom sieci sprzedaży i agentom.

Potrzebny lider

Najważniejsze w zmianach jest przywództwo – w firmie muszą być menedżerowie, którzy sami się zaangażują w zmiany i zaangażują w nie pracowników – twierdzi Anna Woźniak, szefowa HR Nomi. Motorem zmian był tam nowy zarząd, na czele z prezesem, który dba też o ich komunikację; jeździ na spotkania z pracownikami sklepów, odpowiada na ich mejle. – Gdy są przejrzyste, spójne zasady i dobra komunikacja, ludzie nabierają zaufania i doceniają zmiany – podkreśla Anna Woźniak.

Jak przyznaje, istnieje jednak ryzyko, iż z pozycji centrali firmy może to wyglądać dużo lepiej niż z pozycji pracowników. Widać to w badaniu „Talent Club", w którym 63 proc. dyrektorów i tylko 44 proc. specjalistów dobrze ocenia skuteczność wdrażania zmian w swej firmie. Dlatego tak ważna jest rola kadry kierowniczej – przekaźnika między tymi dwoma grupami. W Nomi menedżerowie sceptycznie nastawieni do zmian odeszli. Odeszli też ci, którzy nie odnaleźli się w nowym modelu kompetencji i wartości firmy. W sumie wymieniono ok. 70 – 75 proc. kadry kierowniczej.

Zdaniem Anny Woźniak bardzo pomaga przykład z góry, gdy szefowie sami stosują nowe zasady. Dlatego wdrażając system ocen i rozliczania z celów, wraz z koleżanką z HR objechały wszystkie sklepy sieci, by przeszkolić ludzi i pokazać im, jak to jest ważne dla firmy.

Jak ocenia Przemysław Rybarczyk, trzeba zadbać o pokazanie  ludziom korzyści z wprowadzanych zmian, które łatwiej  się wprowadza, gdy już widać  pierwsze pozytywne skutki. W  przypadku Allianza był to wzrost sprzedaży i wynagrodzeń agentów już po pierwszym kwartale od wprowadzenia pierwszej części nowego systemu.

Osiem kroków skutecznej zmiany według prof. Johna Kottera

1. Wywołaj poczucie niezwłoczności działań. Pomóż innym dostrzec potrzebę zmian i konieczność natychmiastowego działania.

2. Stwórz zespół kierujący. Upewnij się, że istnieje wystarczająco silna Grupa, która może pokierować procesem wprowadzania zmian.

3. Opracuj wizję i strategię zmian. Wyjaśnij na czym będzie polegała różnica pomiędzy przyszłością a przeszłością i w jaki sposób można urzeczywistnić wizję przyszłości.

4. Przekaż wizję i zdobądź poparcie. Upewnij się, że jak najwięcej osób rozumie i akceptuje wizję oraz strategię.

5. Zmobilizuj wszystkich do działania. Usuń jak najwięcej barier, aby Ci, którzy chcą urzeczywistniać wizję, mogli to robić.

6. Osiągaj krótkookresowe sukcesy.

7. Nie spoczywaj na laurach. Po pierwszych sukcesach nie ustawaj w inicjowaniu kolejnych zmian, dopóki wizja nie przerodzi się w rzeczywistość.

8. Stwórz nową kulturę. Upewniaj się, że ludzie postępują w oczekiwany sposób, dopóki nowe metody postępowania nie zastąpią starych, ugruntowanych zwyczajów.