Podamy właściwe rezulataty negocjacji, jak już będzie to właściwy moment.
Transakcja zakończy się do końca roku?
Nie chcę tego komentować. Nie chcemy się spieszyć i nie mamy presji czasu. Natomiast będziemy robić wszystko, aby ten proces nie trwał zbyt długo, tak by nie wpływał negatywnie na bieżące funkcjonowanie TVN.
A czy możliwe jest, że udziały jakie ma ITI w TVN, nie będą sprzedawane w jednym bloku, tylko przez poszczególnych udziałowców?
Nie, to wykluczone. To, co sprzedajemy, to cały udział ITI, czyli kontrolę nad TVN.
A za tę kontrolę oczekujecie premii wobec wyceny giełdowej. Ile? 10 – 20 proc. wobec tego, ile dziś jest wart TVN na giełdzie? Dziś udział ITI wyceniany jest na prawie 3 mld zł, a cały TVN na 5,5 mld zł...
Powiem tylko tyle: udział kontrolny w firmie medialnej takiej skali ma swoją cenę. To chyba logiczne.
Może pan powiedzieć, jakie jeszcze zagadki pochowaliście w umowie wspólników?
Nic więcej w tej kwestii innego nie powiem ponad to, co już powiedziałem.
Wasze pierwsze podejście na giełdę wiosną 2002 r. się nie udało, bo struktura właścicielska była tak zagmatwana, że nie znaleźliście chętnych na akcje w cenie, jaką oferowaliście. Wówczas powody tak skomplikowanej struktury były wyłącznie podatkowe?
Przyczyny ówczesnego niepowodzenia związane były z krachem na rynku spółek medialnych i telekomunikacyjnych wywołanym przez takie firmy jak Vivendi czy Worldcom. Wewnętrzna struktura organizacyjna ITI nie odegrała raczej istotnej roli. Zresztą dla mnie ta struktura była zawsze prosta (śmiech). Ale wiele osób zapomina o kontekście historycznym, a ten biznes zaczął kiełkować już w 1984 r. W 1989 r. nastąpiły kolejne zmiany. Nie było wtedy właściwego prawa w Polsce – korporacyjnego, kontraktowego czy podatkowego. To trwało lata. To, że ITI ma taką strukturę, wynika wyłącznie z historii, a nie z ucieczki przed płaceniem podatków. Nasze polskie spółki operacyjne płacą corocznie wysokie podatki, podobnie jak i tysiące naszych pracowników, których miejsca pracy stworzyliśmy w ciągu ostatnich 25 lat...
I myśli pan, że ktoś w to uwierzy?
Teorie spiskowe to bzdura.
Wiele decyzji podejmowaliście wbrew rynkowi. Chociażby wykupienie akcji „n" przez TVN w 2009 r. Inwestorzy ukarali was wówczas sporym spadkiem kursu TVN na giełdzie. Dostało się wam nawet od Marka Mobiusa (guru rynków wschodzących, zarządzający amerykańskim funduszem Templeton – red.). Według niego cena 188 mln euro za pakiet 49 proc. akcji była za wysoka i wyraźnie przeprowadzona na koszt wszystkich mniejszościowych akcjonariuszy TVN...
Rynki nie zawsze rozumiały nasze decyzje. Również dziś jedne biura maklerskie wyceniają TVN na mniej niż giełda, inne na więcej. Banki nie chciały kredytować tak ryzykownych projektów jak platforma cyfrowa i ITI musiało brać to ryzyko na siebie. To jest giełda, inwestor może kupić akcje lub je sprzedać, my zaś jako przedsiębiorcy zawsze dążyliśmy do rozwoju naszego biznesu. Ile krytyki było, jak kupowaliśmy Onet i uruchamialiśmy TVN 24 w 2001 r.! Wiele razy wyprzedzaliśmy trendy. Dziś zarówno rynek, a z nim Mark Mobius, jak i – co jeszcze ważniejsze – inwestorzy branżowi doceniają w pełni pozycję grupy TVN i jej strategiczną i operacyjną wartość.
56 proc. w TVN, które ma ITI, warte jest dziś 1 mld dol.? Może więcej?
Nie skomentuję tego. Moim zdaniem wiele innowacyjnych i technologicznie zaawansowanych grup medialnych na świecie jest niedowartościowanych...
Patrząc na relatywnie słabą reakcję na ogłoszenie chęci sprzedaży akcji waszej telewizji, można odnieść wrażenie, że nikt w sprzedaż TVN nie wierzy. A może jedynie testujecie rynek? Może tylko w ten sposób zamierzacie pogrozić palcem spadkobiercom Jana Wejcherta, że wcale łatwo nie będzie wyjść z TVN...
Transakcja ruszyła. A ja nie chcę stracić swojej wiarygodności, udając, że coś sprzedaję, a w rzeczywistości bawiąc się w jakieś gierki. To się dzieje naprawdę.
A czy może pan zadeklarować, że w tym procesie nie zostaną pokrzywdzeni akcjonariusze mniejszościowi TVN? Czy nowy inwestor ogłosi wezwanie na resztę akcji, czy też jakimiś metodami tego uniknie?
Zgodnie z polskim prawem nowy inwestor musi ogłosić publiczne wezwanie i skupić do 66 proc. akcji. Jeśli będzie chciał wycofać TVN z giełdy – kolejne wezwanie do 100 proc.
A czy wycofa?
To już jego decyzja.
A czy wycofa się z dotychczasowej produkcji telewizyjnej? Z tych bizantyjskich kwot, które przeznaczacie na własną produkcję np. seriali, programów rozrywkowych czy informacyjnych...
Żadne formaty, gotowe programy nie dają szansy na zdobycie rozwiniętego polskiego rynku. Programy muszą być adaptowane do lokalnych warunków. Nawet takie formaty jak „Usta, usta" muszą być „spolszczane". Nasz model produkcji kontentu, począwszy od programów informacyjnych, skończywszy na rozrywkowych, będzie więc raczej utrzymany. Warto dodać, że produkujemy programy i format o doskonałej jakości, dysponując przyzwoitymi, lecz naprawdę nie bizantyjskimi budżetami.
A może ta transakcja to konsekwencja gigantycznego długu TVN, sięgającego 2 mld zł, z którym ponoć nie możecie sobie poradzić...
To bzdura. Mamy finansowanie do 2017 r. w formie euroobligacji wyemitowanych bez dodatkowych zabezpieczeń, bez konieczności wcześniejszej spłaty rat kapitałowych i bez konieczności utrzymania typowych dla kredytów bankowych wskaźników operacyjnych (maintenance covenants). A pod względem relacji zadłużenia do zysku EBITDA wyglądamy całkiem dobrze w porównaniu z innymi międzynarodowymi grupami medialnymi.
Nawet wobec Polsatu...
Sytuacja Cyfrowego Polsatu po przejęciu Polsatu jest podobna. A wskaźniki zadłużenia Holdingu Spartan też będą na poziomie zbliżonym do ITI po przejęciu przez prezesa Solorza Polkomtelu kosztem kilkunastu miliardów złotych. Znam i szanuję Piotra Solorza, który odniósł wiele sukcesów biznesowych i wie, co robi, nawet jeśli wzięcie na siebie takiego ryzyka w obecnych czasach uważam za duże wyzwanie. To prawdziwy przedsiębiorca.
Wszystkie wasze stacje są rentowne? Nie dokładacie do Onetu...
Zarówno Onet, jak i wszystkie kanały telewizyjne są rentowne.
Czy nie lepiej byłoby sprzedać telewizję, Onet i platformę „n" osobno?
Obecnie realizowany projekt to sprzedaż kontrolnego pakietu TVN wraz ze wszystkimi aktywami grupy TVN w jednej transakcji.
A co z innymi spółkami kontrolowanymi przez ITI? Na przykład z klubem piłkarskim Legia Warszawa i Multikinem?
Dziś nasza uwaga skupia się wyłącznie na sprzedaży TVN. Legia ma się coraz lepiej, finansowo ten projekt zaczyna się spinać. Ale o kondycji finansowej Legii możemy mówić dopiero latem przyszłego roku, po pierwszym pełnym sezonie na nowym stadionie. Tak więc Legii i Multikina nie sprzedajemy.
Czy gdyby żył Jan Wejchert, w ogóle doszłoby do wystawienia na sprzedaż waszych udziałów w TVN?
Nie chcę powiedzieć, że byłby dziś zawiedziony postawą swojej rodziny. Ale byłoby po prostu inaczej.
Pana działalność nie ogranicza się wyłącznie do Polski. Czym jeszcze zajmuje się Bruno Valsangiacomo?
Muszę się cofnąć do mojej przeszłości. Byłem bankowcem zajmującym się finansową obsługą firm.
Nigdy nie był pan bankowcem inwestycyjnym?
Nie. Zawsze stąpałem po świecie realnym, a nie wirtualnym. Zajmowałem się m.in. finansowaniem przedsiębiorstw, finansowaniem handlu zagranicznego, problemami kryzysowymi.
W 1991 r. porzuciłem karierę bankową i powstał FinCoord – wówczas moim pomysłem na życie było doradzanie przedsiębiorcom, byłem takim buforem między nimi a światem wielkich banków. Zacząłem więc pomagać też Janowi Wejchertowi i Mariuszowi Walterowi.
Poznał ich pan w Szwajcarii?
Podczas mojej pracy w bankach w latach 80. Wówczas byłem specjalistą w dziedzinie finansowania transakcji handlowych. Polska była krajem o wysokim ryzyku finansowym i było wyjątkowo ciężko pozyskać finansowanie przedsiębiorcom na rynku międzynarodowym. Mój bank miał specjalny limit na finansowanie handlu z Polską, gdyż jako bank finansowaliśmy zakupy produktów metalowych eksportowanych z Polski. Jan i Mariusz w tym czasie importowali zaś produkty Hitachi do Polski. Musieli to sfinansować kredytem, który dał im szansę zakupu tych artykułów w Japonii. Tak ich poznałem.
I co, miał pan pomysł, by zrobić kapitał na transformującej się gospodarce w Polsce?
Nie miałem takich planów. Miałem kilku klientów z mojego banku. Ale Jan i Mariusz mnie namówili, że warto im pomóc, Tłumaczyli – patrz Bruno, tu zaraz się wszystko zmieni. Gospodarka będzie się rozwijać, prawo się zmieni, z czasem powstanie nowoczesny system finansowy. Więc pojechałem do Polski.
Oni byli pana wyłącznymi klientami w Polsce?
Jeszcze doradzałem Jerzemu Starakowi.
I?
Żeby było ciekawiej, równocześnie musiałem wziąć odpowiedzialność za biznes rodziny mojej żony. To firma Tectus Group. Spółka zajmująca się wyspecjalizowanymi produktami z branży mostowej – ma unikalną technologię produkcji mostów linowych, a działa od 1946 r. Dziś mamy ok. 30 proc. światowego rynku. Z tej technologii korzysta wiele firm budowlanych, np. większość mostów w Japonii zostało zbudowanych z wykorzystaniem patentów mojego teścia. Nawet kilka polskich mostów też. Pierwszy most podwieszany w Warszawie powstał z użyciem tej technologii. Mamy też firmę Proceq, która zajmuje się testowaniem wytrzymałości materiałów.
Jeśli porównać wartość pana udziału w ITI do tych przedsięwzięć, to co jest więcej warte?
Wartościowo to podobne biznesy. Wcześniej poświęcałem im dużo więcej czasu. Teraz pochłaniają one maksymalnie 15 proc. mojej uwagi. Te firmy mają swoje zarządy, a ja nie jestem typem, który dzierży kontrolę nad każdym ruchem menedżerów. Jestem osobą, która inicjuje biznes, zmienia go i buduje strategię oraz sprawdza jej wdrożenie.
W ITI dużo pan zainwestował?
Dla mnie to było sporo. To były wyłącznie moje pieniądze, które pochodziły także z mojego funduszu emerytalnego, które odkładał za mnie mój pracodawca. Wszyscy moi przyjaciele mówili mi: Bruno, ty musisz być szalony – pchasz się ze swoją forsą do jakiegoś rynku wschodzącego. Polska wówczas miała zupełnie inną reputację ekonomiczną.
I stał się pan dzięki Polsce jeszcze większym milionerem...
Stworzyliśmy unikalny triumwirat, który dał nam też oczywiście pieniądze. W końcu przecież byliśmy jak trzej muszkieterowie. To był najwspanialszy okres w moim życiu, i to nie tylko biznesowo. Jan, Mariusz i ja mieliśmy szczęście przeżyć nadzwyczajną i wyjątkową przyjaźń, która jest warta więcej niż wszystkie pieniądze.
Ale w Polsce korzeni pan zbytnio nie zapuścił. Nie ma pan tu nawet mieszkania lub domu... Bał się pan, że zbyt głęboko wejdzie w politykę, układy wewnętrzne w naszym kraju?
Był okres, kiedy spędzałem w Polsce niemal sześć miesięcy w roku. Faktycznie nie mam tu mieszkania. Wchodziłem bardzo głęboko w tryby naszego biznesu, ale nie chciałem być wchłonięty przez sprawy polityczne lub – nazwijmy to inaczej – w lokalną dynamikę wydarzeń wpływających na spółkę. Mariusz i Jan wzięli te domeny pod swoją odpowiedzialność. Moją rolą było dbanie o finanse, sprawy prawne, rynki kapitałowe czy różnego rodzaju przedsięwzięcia typu joint ventures. Byłem też sparing-partnerem dla obu moich wspólników w dyskusjach strategicznych.
Inna perspektywa?
Trzeba pamiętać, że na samym początku atmosfera wokół naszego telewizyjnego przedsięwzięcia była bardzo napięta i zarówno sytuacja wokół firmy, jak i ona sama była mocno niestabilna. To działało nieźle. Nigdy nie czułem też potrzeby, by uczestniczyć w życiu społeczno-politycznym w Polsce. Polska jest wyjątkowa i bardzo trudna do zrozumienia dla Szwajcara, nawet z włoskim rodowodem.
Historia ITI
