Łączenie firm pozwoli usprawnić procesy - case study od CIMA

Cykl edukacyjny CIMA i „Rzeczpospolitej"

Przedstawiamy Państwu kolejny materiał, który powstał w wyniku współpracy Instytutu CIMA i dziennika Rzeczpospolita. Zaprezentowane case study jest oparte na prawdziwym przypadku biznesowym. Studenci CIMA mierzyli się z tym wyzwaniem na egzaminie Management Case Study w lutym 2018 r. Założony w 1919 r. Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) jest czołową i jednocześnie największą światową organizacją zrzeszającą specjalistów z dziedziny rachunkowości zarządczej. CIMA zrzesza członków i studentów ze 177 krajów, którzy zajmują kluczowe stanowiska w świecie biznesu. Członkowie i studenci CIMA pracują w przemyśle, handlu, sektorze publicznym i organizacjach non-profit. CIMA ściśle współpracuje z pracodawcami i sponsoruje nowatorskie badania, nieustannie aktualizując swoją ofertę kwalifikacji profesjonalnych i ustawicznego kształcenia zawodowego oraz ustanawiane przez siebie wymogi doświadczenia zawodowego. Dzięki temu Instytut pozostaje najchętniej wybieranym przez pracodawców dostawcą usług edukacyjnych wspierających rekrutację wykształconych w zakresie finansów liderów biznesu.

Czytaj też:

O rachunkowości zarządczej wspólnie z CIMA

Jak skutecznie zarządzać ryzykiem kursów walutowych

King Crystal to spółka z siedzibą w państwie Gigland, położonym na półkuli północnej. Tamtejszą walutą jest dolar giglandzki (G$). Firma wytwarza wysokiej jakości dmuchane szkło kryształowe w czterech kategoriach produktów (kieliszki, dzbanki, misy i wazony), w różnych rozmiarach i wzorach. Wszystkie produkty wykonywane są ręcznie przez wykwalifikowanych dmuchaczy szkła. King Crystal założono w 1968 r. na przedmieściach Templeton. Firma nadal zajmuje ten sam obiekt, ale w 1980 r. dokupiono działkę, na której wzniesiono magazyn i biura. Początkowo firma prowadziła ograniczoną działalność, a wszystkie produkty wytwarzano wyłącznie ręcznie. Przedsiębiorstwo stopniowo się rozrastało, a w 1980 r. zdobyło zamówienie na dostawy do dużego domu towarowego. Efektem tej umowy było zamontowanie dodatkowych pieców szklarskich i sprzętu.

W 2000 r. właściciel podjął decyzję o przejściu na emeryturę. Sprzedał firmę czterem jej dyrektorom w ramach wykupu menedżerskiego (management buyout, MBO). Każdy z dyrektorów nabył 25 proc. udziałów w kapitale King Crystal. Przez 10 lat po MBO spółka zainwestowała w nowe piece i nową linię wykończeniową. Przedsiębiorstwo utrzymało renomę firmy wytwarzającej wysokiej jakości produkty rzemieślnicze sprzedawane po cenach premium. Obecnie słynie z produkcji czystego szkła kryształowego o najwyższej jakości.

Firma zatrudnia 110 pracowników. Spośród menedżerów, którzy ją wykupili, pozostał tylko jeden – Paulo Aldo. Pozostali w ciągu ostatnich pięciu lat przeszli na emeryturę. Paulo posiada obecnie 55 proc. udziałów, pozostałe 45 proc. znajduje się nadal w rękach emerytowanych dyrektorów. King Crystal szczyci się reputacją uczciwego pracodawcy, wypłacając niewykwalifikowanym pracownikom pensje przekraczające minimalne wynagrodzenie krajowe i zapewniając wszechstronną praktykę zawodową dmuchaczom szkła za konkurencyjną stawkę.

System informatyczny

King Crystal korzysta z bardzo prostych systemów informatycznych. Wykorzystuje standardowy pakiet narzędzi księgowych, obejmujący księgę główną, księgę należności i zobowiązań oraz księgę środków pieniężnych. Posiada również system służący do naliczania wynagrodzeń, funkcjonujący niezależnie od oprogramowania księgowego; co tydzień liczbę godzin przepracowanych przez opłacanych w systemie tygodniowym pracowników należy wprowadzać do systemu ręcznie.

Dane z zakresu rachunkowości zarządczej oraz harmonogramy produkcji przechowywane są w arkuszach kalkulacyjnych. Protokoły niezgodności przygotowywane są w odstępach miesięcznych.

Komentarze:

1. Normy dotyczące przepracowanych godzin oparte są na warunkach zatrudnienia w czasie ustalania normy. Normy cen i stawek oparte są na cenie lub stawce na początku roku. Roczne podwyżki wynagrodzeń mają zwykle miejsce od 1 stycznia.

2. Pracownicy produkcyjni pracują standardowo 40 godzin tygodniowo. Wedle obowiązujących w Giglandzie przepisów maksymalny wymiar czasu pracy to 50 godzin tygodniowo.

3. Zmienne koszty ogólne obejmują: koszty form, gliniane piece donicowe, wodę i premie za nadgodziny. Zmienne koszty ogólne są naliczane dla produkcji według zaplanowanej w budżecie stawki 14,22 G$ za bezpośrednią roboczogodzinę.

4. Stałe koszty produkcji obejmują: personel pieca, koszty energii pochłanianej przez piec, koszty eksploatacji zakładu, konserwację maszyn, amortyzację, kierownictwo zakładu i zarządzanie produkcją. Stałe koszty ogólne produkcji obciążają produkcję w wysokości 28,44 G$ za bezpośrednią roboczogodzinę.

Zadanie

Zarząd King Crystal negocjuje zakup udziałów w Rainbow Glassware, przedsiębiorstwie z Giglandu, które wytwarza i sprzedaje wysokiej jakości barwione szkło tradycyjne. Obecnie wyłącznym właścicielem Rainbow Glassware jest Greg Hall, a wyroby firmy są wytwarzane ręcznie przez wykwalifikowanych dmuchaczy szkła.

Jesteś specjalistą ds. finansów w King Crystal i otrzymujesz następujący e-mail:

Od: Freddie Fearn, dyrektor finansowy

Do: Specjalista ds. Finansów

Temat: Potencjalny zakup Rainbow Glassware

Chcę Cię prosić o przygotowanie roboczych odpowiedzi dla Paula Alda w odniesieniu do kilku zagadnień.

Po pierwsze, Paulo porównywał standardową kalkulację kosztów Rainbow Glassware dla średniej wielkości kieliszków na nóżce ze szkła barwionego z naszymi średniej wielkości kieliszkami na nóżce ze szkła kryształowego. Właśnie do mnie dzwonił. Oczekuje, że liczba bezpośrednich roboczogodzin będzie u nas identyczna jak w Rainbow Glassware, skoro oba procesy się niczym nie różnią (załączam porównanie bezpośrednich roboczogodzin). Prosił o następujące wyjaśnienia:

1. W jaki sposób podejście Rainbow Glassware do ustanawiania norm wpływa na jej standardy dla dmuchaczy szkła w zakresie liczby godzin w porównaniu z naszym podejściem i jakie konsekwencje może to za sobą pociągać, jeśli porównamy rozbieżności w pracy dmuchaczy szkła z analogicznymi rozbieżnościami u nas.

2. Jakie są możliwe przyczyny istotnych różnic pomiędzy standardowym miksem godzin dmuchaczy szkła w Rainbow Glassware a naszym standardem dla zasadniczo identycznego produktu oraz potencjalne powody niekorzystnej rozbieżności w tym miksie w tym miesiącu.

Minęły trzy miesiące. King Crystal ostatecznie przejęła 100 proc. udziałów w Rainbow Glassware, ponieważ Greg Hall zachorował i postanowił w całości zakończyć swoją inwestycję w firmie. King Crystal przejęła działalność Rainbow Glassware kilka tygodni temu. Poniżej znajdują się wyimki z protokołu niedawnego posiedzenia zarządu, które pozostawiono do lektury na Twoim biurku:

1. Postanowiono stopniowo przenieść produkcję wyrobów Rainbow Glassware do obiektów King Crystal, pod warunkiem, że przestrzeń na to pozwala. Rainbow Glassware z czasem zostanie w pełni zintegrowana z King Crystal. Pracownicy zostaną w miarę możności przeniesieni. Ponieważ oba zakłady dzieli jedynie 25 kilometrów, opór powinien być raczej niewielki.

2. Uzgodniono, że pierwszą integrowaną funkcją będzie dział finansowy. Sally Thompson, dyrektor ds. finansów, stwierdziła, że będzie to idealna okazja, aby pomyśleć nad reorganizacją funkcjonowania działu, i podsunęła pomysł wykorzystania metody gruntownej przebudowy procesów biznesowych (Business Process Re-engineering, BPR). Ponieważ dla większości kierownictwa jest to nowa koncepcja, zgodziła się przygotować krótkie wprowadzenie do BPR, które zostanie rozpowszechnione po spotkaniu.

3. Rozważano również podejście do kosztów po integracji. Sally Thompson zauważyła, że to nieuczciwe, by zestaw średniej wielkości kieliszków na nóżce pochłaniał niemal takie same koszty ogólne jak pojedynczy średni dzbanek na wodę. Wskazała, że przyczyną jest korzystanie z jednej stawki kosztów pośrednich opartej na liczbie roboczogodzin. Zaproponowała przemyślenie zmiany na rachunek kosztów działania (Activity Based Costing, ABC) i zgodziła się uwzględnić informacje na ten temat w notatce, która zostanie rozpowszechniona po spotkaniu.

Sally Thompson wzywa Cię do swojego biura i mówi:

„Mam nadzieję, że znasz już protokół, który ci zostawiłam na biurku. Jak widzisz, muszę przygotować wprowadzenie dla zarządu i chcę cię prosić o przygotowanie jego wstępnej wersji roboczej. Chciałabym, żeby w notatce znalazły się następujące objaśnienia:

1. Co oznacza BPR i jak można ją zastosować do procesów w dziale finansów. Wykorzystaj w swoich wyjaśnieniach następujące procesy finansowe: przypominanie klientom o płatności, przetwarzanie tygodniowej listy płac i przygotowywanie arkuszy kalkulacyjnych z danymi sprzedażowymi dla zespołu sprzedaży.

2. Dlaczego obecna metoda kalkulacji kosztów pośrednich może być niewłaściwa? Czego potrzebujemy, aby wdrożyć ABC?

Dzięki". ?