Dan Lyons. Korposzczury. Jak kultura korpo zrobiła z naszej pracy piekło

Na wstępie chciałbym przyznać się do pewnej stronniczości: uwielbiam Forda. To potężne, konkretne amerykańskie przedsiębiorstwo produkcyjne, firma zajmująca przez dziesięciolecia jedno z czołowych miejsc w rankingu Fortune 500 obok najpopularniejszych marek na świecie. Ford ma 200 tysięcy pracowników i sprzedaje 6 milionów pojazdów rocznie, generując 150 miliardów dolarów rocznego dochodu przy 8 miliardach zysku netto. Ford jest korporacyjnym odpowiednikiem lotniskowca. Kierowanie czymś tak wielkich rozmiarów jest nie lada wyzwaniem.

Główna siedziba firmy to ogromna, dwunastokondygnacyjna forteca ze szkła i stali wzniesiona w latach 50. XX wieku, symbol zuchwałości i pewności siebie typowych dla Ameryki tamtego okresu. Hol emanuje tą samą cichą potęgą: powściągliwością, profesjonalizmem, niemalże dostojeństwem. Można poczuć się tu jak w muzeum – klasyczne mustangi i pick-upy stoją odgrodzone od gości, żeby ci ich nie dotykali i nie wsiadali do środka. Nie ma tu miejsca na ekscentryczny wystrój typowy dla start-upów. Jest za to dużo ciemnego drewna. To poważne miejsce, w którym poważni dorośli ludzie robią poważne rzeczy.

Tylko że dzisiaj jest trochę inaczej. We wrześniowy poniedziałek w 2016 roku jakiś palant wozi się po korytarzu na dwudziestokilogramowej elektrycznej deskorolce, chwiejąc się i machając rękami dla utrzymania równowagi, lawirując między ludźmi i narażając życie własne oraz innych, w tym grupy przerażonych pracowników Forda, którzy właśnie wracają z przerwy na lunch. Tym palantem jestem ja. Przyjechałem tu, ponieważ Ford organizuje dwudniowy event i zatrudnili mnie do wygłoszenia krótkiego wykładu na temat innowacji oraz przeprowadzenia na scenie wywiadu z przedstawicielem kierownictwa. Firma zaprosiła do Detroit 300 dziennikarzy, żeby mogli dowiedzieć się czegoś o jej działaniu. Zorganizowano również hackaton, a ta elektryczna deskorolka jest jednym z finałowych projektów, więc koleś od PR-u namówił mnie na przejażdżkę.

Ale dlaczego właściwie Ford urządza hackatony? Podejrzewam, że odpowiedź na to pytanie można odnaleźć 3 tysiące kilometrów na zachód przy wietrznej drodze u stóp jałowych wzgórz Palo Alto w Kalifornii, pośród grupy nijakich budynków – czyli w głównej siedzibie Tesli. Panuje tam niezły bajzel, ale pod względem atrakcyjności żaden produkt Forda nie może równać się z elegancką, szybką teslą S. Choć przychody Forda są trzynastokrotnie większe od Tesli, a liczba sprzedanych pojazdów aż 66 razy wyższa, wycena giełdowa obu firm jest bardzo zbliżona.

Rosnące gwałtownie ceny akcji Tesli wynikają niemal wyłącznie z szumu medialnego. CEO firmy Elon Musk jest mistrzem w robieniu wokół siebie hałasu. Tesla prześcignęła Detroit w pracach nad dwoma największymi nowoczesnymi technologiami samochodowymi: silnikiem elektrycznym i pojazdami samosterującymi. Zresztą Tesla nie jest jedyną firmą z Doliny Krzemowej stanowiącą zagrożenie dla Forda. Google i Uber również pracują nad wynalezieniem aut bez kierowcy. Krążą plotki, że Apple ma własne sekretne laboratorium motoryzacyjne. Przedsiębiorcy z Doliny mają pełną świadomość, że transport staje się powoli biznesem technologicznym. Auta bez kierowcy są zależne od sztucznej inteligencji, która wymaga wykorzystania czujników i masy oprogramowania, a na tym znają się oni jak nikt inny. Dla nich samochód jest tylko opakowaniem dla komputera sterowanego sztuczną inteligencją, oprogramowaniem na kółkach. Za 10 lat ludzie nie będą już kupować aut, kierując się tym, który model ma największą moc albo najładniejsze skórzane siedzenia. W pierwszej kolejności wybiorą ten, posiadający najlepsze oprogramowanie, najbardziej niezawodny system jazdy autonomicznej, najmądrzejszy komputer nawigacyjny, najfajniejsze usługi dodatkowe dostępne za pośrednictwem cyfrowej deski rozdzielczej.

Wyzwanie dla pracowników

Google i Apple mają pod tym względem przewagę. Zatrudniają armie programistów i inżynierów specjalizujących się w sztucznej inteligencji. Mają również do dyspozycji setki miliardów dolarów. Ich zasoby są praktycznie niewyczerpane. Nie oznacza to oczywiście, że kiedykolwiek będą w stanie wytwarzać miliony samochodów rocznie jak Ford. Komputerowcy z Doliny Krzemowej mają skłonność do lekceważenia tego, jak trudno produkować różne rzeczy, zwłaszcza tak złożone jak samochody. Ford zajmuje się tym od ponad stu lat. Co więcej, kiedy w 1917 roku miał tyle samo lat co Tesla w tej chwili, produkował rocznie siedem razy więcej aut niż Tesla obecnie – i to bez pomocy robotów, komputerów i oprogramowania.

Ale ostatnio pozycja Forda na rynku się zachwiała. Poziom sprzedaży utknął w martwym punkcie. Kurs akcji od lat regularnie spada. CEO Forda Mark Fields objął swoje stanowisko zaledwie dwa lata temu, ale zarząd już zaczyna się niecierpliwić. Przecież miał nadać sprawom całkiem nowy obrót. Fields ogłosił swoje plany zburzenia części starego ponurego kampusu i zbudowania całkiem nowej siedziby na kształt Googleplexu. Przedsiębiorstwo zatrudnia od pewnego czasu inżynierów specjalizujących się w sztucznej inteligencji, zbudowało laboratorium technologiczne w Dolinie Krzemowej i podpisało umowę z firmą software'ową z San Francisco, której pracownicy mają nauczyć koderów Forda programowania zwinnego.

Motoryzacyjny gigant daje wszystkim do zrozumienia, że przechodzi wielką transformację i nie zamierza dawać za wygraną. Wcześniej wszyscy mieliśmy okazję przejechać się prototypem samosterującego auta, które Ford obiecuje skierować do produkcji przed 2021 rokiem. Teraz wchodzimy do audytorium, aby wziąć udział w wydarzeniu, mającym oddawać atmosferę wielkich konferencji w Dolinie Krzemowej albo prezentacji nowego produktu Apple'a. W korytarzu czeka już Tim Brown, szef niemożliwie szpanerskiej firmy designerskiej IDEO z siedzibą w Dolinie Krzemowej. Ubrani w dżinsy szefowie Forda wygłaszają luzackie przemówienia na temat radzenia sobie ze zmianami i innowacją. Dan Ariely, facet znany z wykładów TED Talk, wygłasza wykład w stylu TED Talk. Pewien dziennikarz przeprowadza na scenie wywiad z Fieldsem, a ja odbywam podobny wywiad z dyrektorem do spraw technologii.

W końcu przychodzi pora na hackaton. Jak wyjaśnia prowadzący, kilka miesięcy temu Ford rzucił wyzwanie swoim 200 tysiącom pracowników, aby wymyślili najbardziej szalony i ambitny wynalazek. Ze wszystkich zgłoszonych pomysłów wybrano trzy najlepsze, i to je właśnie mamy dzisiaj zobaczyć. Chcąc zbudować nieco napięcie, Ford zrobił z prezentacji rodzaj konkursu, korzystając z formatu programu telewizyjnego „Shark Tank", w którym przedsiębiorcy przedstawiają swoje pomysły inwestorom.

Spodziewam się czegoś niezwykłego, jak latający samochód, silnik spalający poniżej litra na sto kilometrów albo sterowany przez sztuczną inteligencję robot, który wygląda jak Henry Ford. Tymczasem pojawia się przetestowana przeze mnie wcześniej elektroniczna deskorolka, zaprezentowana przez trzech inżynierów z Niemiec, a zaprojektowana z myślą o przemieszczaniu się w zatłoczonych centrach miast. Później przychodzi kolej na inżyniera z aplikacją na smartfon, za pomocą której można sterować radiem i klimatyzacją i która w przyszłości będzie oferowała tłumaczenia w mgnieniu oka. Jako ostatni swój pomysł prezentuje inżynier z działu układów napędowych Forda, który wymyślił system zwany On-the-Go H2O. Gościu przytwierdził garnek do podwozia, żeby zbierać kropelki kondensujące się w trakcie użytkowania klimatyzacji. W kabinie kierowcy zamontował obok uchwytu na kubek rodzaj kraniku, jak w gabinecie dentystycznym. Woda zbierana do garnka zostaje przepompowana przez filtr do kabiny kierowcy prosto do butelki. W ten sposób uzyskujesz podczas jazdy czystą wodę do picia.

I tyle. Jestem przekonany, że żaden z obecnych na spotkaniu dziennikarzy nie opuści go utwierdzony w przekonaniu, że Ford ma jakiekolwiek szanse w starciu z gigantami Doliny Krzemowej. – I co myślisz? – pyta mnie po wszystkim PR-owiec Forda, odprowadzając mnie do auta.

– Podobał mi się samochód samosterujący – odpowiadam.

Nie dzielę się z nim moją opinią na temat hackatonu. Tak naprawdę szkoda mi tych ludzi. Wiem, dlaczego chcą być na czasie, ale urządzanie hackatonu dowodzi wyłącznie tego, jak bardzo się boją.

Po prostu bądźcie Fordem

Kiedy siedziałem wśród publiczności, powróciła do mnie ze zdwojoną mocą trauma ostatnich kilku lat spędzonych w „Newsweeku" – gazeta umierała, a my wiedzieliśmy, że jesteśmy skazani za porażkę, ale nikt nie chciał tego otwarcie przyznać. Nie mogliśmy znieść myśli, że gówniane portale typu Huffington Post czy BuzzFeed są na fali, a my powoli odchodzimy do lamusa. Co parę miesięcy na zebraniu nasz CEO udawał, że wszystko idzie ku lepszemu, a my udawaliśmy, że mu wierzymy. Wielu z nas kochało „Newsweeka". Byliśmy dumni z tego, że tam pracujemy. Ciężko było patrzeć, jak pismo upada. Podejrzewam, że wielu pracowników Forda czuje to samo.

W „Newsweeku" popełniliśmy dwa kardynalne błędy. Po pierwsze, zbyt długo zwlekaliśmy ze stworzeniem witryny w internecie. Po drugie, kiedy zrobiło się ciężko, zainwestowaliśmy kupę kasy w promocję i marketing – podobnie jak Ford w ten hackaton – starając się stworzyć nowy wizerunek firmy i przekonać wszystkich, że budujemy ją od nowa i przeprowadzamy radykalną transformację. A tymczasem powinniśmy byli dać sobie spokój z marketingiem czy pozyskiwaniem fanów na Facebooku i po prostu zająć się swoją najważniejszą pracą, czyli dziennikarstwem. Powinniśmy byli robić to, w czym byliśmy najlepsi.

Tak naprawdę chciałem powiedzieć mojemu koledze z Forda: w cholerę z tymi hackatonami. Nie róbcie z siebie firmy technologicznej i dajcie spokój z autopromocją. Po prostu bądźcie Fordem. Produkujcie jak najlepsze auta. Projektujcie samochody elektryczne, samosterujące i czego tam sobie ludzie zażyczą. Twórzcie potrzebną wam technologię albo zatrudniajcie start-upy, które zrobią to lepiej za was. Ale bądźcie dalej Fordem, bo Ford jest świetny.

Kilka miesięcy po mojej wizycie Ford zwolnił 10 procent białych kołnierzyków. Następnie zarząd pozbył się dyrektora generalnego Fieldsa. Prezes zarządu Bill Ford Jr. wyjaśnił odprawienie Fieldsa tym, że firma stoi na progu „bezprecedensowych zmian" i wymaga „transformacyjnego przywództwa". Czyli innymi słowy: jesteśmy przerażeni. Na początku 2018 roku nowy CEO Forda Jim Hackett ogłosił, że w ramach oszczędności firma zamierza wstrzymać sprzedaż większości modeli samochodów w USA i skupić się na SUV-ach. Jego przesłanie: teraz jesteśmy jeszcze bardziej przerażeni.

Strach był rzeczywiście wszechobecny. Pojawiał się na każdej odwiedzanej przeze mnie konferencji, w oczach każdego CEO, konsultanta i eksperta. W grudniu 2016 roku, trzy miesiące po mojej wizycie w siedzibie Forda, uczestniczyłem w organizowanym przez Uniwersytet Yale ekskluzywnym spotkaniu dyrektorów generalnych w hotelu Waldorf Astoria w Nowym Jorku – także tutaj w powietrzu unosił się odór lęku. Było to wydarzenie nieoficjalne, więc nie mogę napisać, co się na nim działo i kto w nim uczestniczył, ale publiczność składała się z dyrektorów-miliarderów, byłego szefa CIA oraz różnych ważnych członków rządu, a także analityków z think tanków, profesorów, przedstawicieli wielkich stowarzyszeń handlowych oraz kilku sławnych dziennikarzy, których znacie z telewizji.

„Radość i udręka innowacji" – taki był tytuł konferencji. Donald Trump wygrał właśnie wybory, ale nie został jeszcze zaprzysiężony. Dominowało przekonanie, że znajdujemy się w punkcie zwrotnym historii, nie tylko z powodu Trumpa, ale też internetu. Technologie cyfrowe odmieniły na dobre wiele obszarów gospodarki, ale czekały nas jeszcze potężniejsze i donioślejsze zmiany. Wszyscy starali się odgadnąć, jak będą one wyglądać, ale nikt nie miał pojęcia, nawet CEO wielkich firm technologicznych, którzy owe tornado zmian rozpętali. Dorzucenie do tego na dokładkę Trumpa tworzyło wrażenie jeszcze większego chaosu i niepewności. Co będzie, jeśli zechce rozpętać wojnę handlową? Albo prawdziwą wojnę?

Jakby mało nam było zmagania się ze złożonymi problemami narastającej nierówności zarobków i majątku, a także ewentualnymi skutkami postępów w robotyce, sztucznej inteligencji i automatyce – teraz w dodatku mieliśmy do czynienia z dzieciuchowatym prezydentem ogarniętym obsesją uzbrajania nauczycieli, wyrzucania z kraju muzułmanów i budowania muru na granicy z Meksykiem. W czasach bezprecedensowych społecznych i gospodarczych przemian, u progu czwartej rewolucji przemysłowej, Amerykanie wybrali na prezydenta małpę z karabinem maszynowym. Stara gwardia i innowatorzy – wszyscy jak jeden mąż wyglądali na zaniepokojonych.

Może się zapaść ziemia

Wtem przyszedł 2017, rok krwawych rzezi w korporacjach. „Dyrektorzy generalni padają jak muchy" – napisał portal TheStreet.com. Lands' End, Ralph Lauren oraz Tiffany – wszystkie firmy pozbyły się swoich CEO. Podobnie uczynił producent zabawek Mattel, który swojego dyrektora sprowadził z Google w związku ze zwiększeniem nacisku na handel online, wychodząc z założenia, że przyda im się „kierownictwo z cyfrowym doświadczeniem".

Osłabiany nieustannie przez Amazona Target wyrzucił większość kierownictwa, w tym odpowiedzialnych za handel elektroniczny dyrektorów do spraw innowacji (CINO) oraz cyfryzacji (CDO). Także Kellogg, Mondel?z, Coca-Cola i General Mills straciły dyrektorów (albo się ich pozbyły), podczas gdy rynek spożywczy zmagał się z „najbardziej przełomowym i trudnym okresem, jakiego kiedykolwiek doświadczyła ta branża" – cytując za magazynem „Fortune". Gdziekolwiek spojrzeć, w każdej gałęzi przemysłu firmy będące giełdowymi gigantami panikowały i chwiały się, miotane na prawo i lewo niczym plastikowe łódeczki porwane przez tsunami.

Nawet Millard „Mickey" Drexler, CEO i prezes zarządu J. Crew, uważany przez wielu za żywą legendę sprzedaży detalicznej, nie poradził sobie w starciu z internetem. W 2017 roku Drexler ustąpił ze stanowiska, mówiąc, że nie przewidział tego, jak gruntownie internet odmieni oblicze branży. „Nigdy dotychczas nie zetknąłem się z tak błyskawicznymi zmianami" – stwierdził Drexler w wywiadzie dla „Wall Street Journal".

– Nikt nie jest bezpieczny – powiedział mi podczas obiadu prezes pewnej firmy doradczej o światowym zasięgu i najwyraźniej miał na myśli również siebie, bo kilka miesięcy po naszym spotkaniu sam stracił posadę.

Strach nawiedza również miejsca pracy, od gabinetu dyrektora począwszy, na szeregowych pracownikach skończywszy. Kae Lani Palmisano, dwudziestoośmioletnia specjalistka od mediów społecznościowych i publicystyki, mówi mi, że każdego dnia żyje w strachu, że zostanie zwolniona.

– To trochę straszne. Mam wrażenie, że w każdej chwili może się pode mną zapaść ziemia i będę musiała szukać nowej pracy. To bardzo stresujące.

Przez ostatnich 14 miesięcy Palmisano pracowała na zlecenie „USA Today", tworząc filmiki o jedzeniu i podróżach. Ale na wszelki wypadek regularnie aktualizuje swój profil na LinkedInie i prywatną stronę internetową.