Jakie jest doświadczenie firm, które odpowiedziały na nowe wyzwania. Jaką rolę w elastycznej reakcji na zmienne warunki odgrywają dyrektorzy finansowi i ich zespoły. M.in. o tym rozmawiali eksperci podczas debaty „Strategiczna rola CFO w postcovidowym środowisku biznesowym" zorganizowanej przez „Rzeczpospolitą" i Instytut Rachunkowości Zarządczej CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants).
Wyzwanie zmienności
Okazuje się, że dziś, do kreowania wartości w postcovidowym środowisku biznesowym, bardzo przydatny staje się, stworzony w latach 80. model zarządzania VUCA (akronim od angielskich słów Volatility: zmienność, Uncertainty: niepewność, Complexity: złożoność, Ambiguity: dwuznaczność). Dlaczego tak się dzieje? Jak dyrektorzy finansowi wpisują się w tę koncepcję?
– Model VUCA określa otoczenie biznesowe, w którym firmy muszą obecnie funkcjonować. Było ono już złożone i bardzo dynamiczne przed covidem. Teraz natomiast okazuje się, że zmiany mogą zachodzić nagle i firmy mogą z dnia na dzień przestać funkcjonować. To nam uświadamia, jakie cechy i umiejętności muszą mieć liderzy finansowi, żeby móc sobie radzić z tą zmienną rzeczywistością i być w stanie wskazywać obszary, w których firma w tych warunkach może generować zysk – wskazała Małgorzata Kosycarz, ACMA, CGMA, CFO w firmie Thales.
Lech Klimkowski, FCMA, CGMA, dyrektor ds. controllingu i planowania w Grupie Kapitałowej Indykpol, dodał, że większość firm nie była przygotowana na sytuację wywołaną przez pandemię. – Czyli nagłe lockdowny, zawieszanie i ograniczanie działalności niektórych firm, co miało wpływ chociażby na naszą branżę. Pracuję w przemyśle drobiarskim, który szczególnie – pośrednio lub bezpośrednio – doświadczył konsekwencji tych wszystkich zdarzeń. Mieliśmy do czynienia nie tylko ze skutkami pojawienia się covidu, ale też z dotkliwą dla branży grypą ptaków i niepewnością wywołaną brexitem. Polska jest największym producentem drobiu w UE, ok. 50 proc. produkcji trafia na eksport. Pandemia spowodowała, że eksport znacząco spadł, gdyż rynek HoReCa w Europie praktycznie zamarł – przypomniał.
– W związku z tym musieliśmy bardzo dynamicznie reagować. Pewne decyzje musieliśmy podejmować krótkoterminowo. Długoterminowe planowanie zeszło na nieco dalszy plan. Oczywiście nie odeszliśmy od strategicznych planów długoterminowych, ale zmieniła się droga do ich realizacji. Musieliśmy się dostosowywać do otoczenia, by przetrwać trudny okres w jak najlepszej kondycji finansowej – opowiadał Lech Klimkowski.
Podczas pandemii pojawiło się coraz więcej głosów, że w świecie biznesu powinien się liczyć nie tylko zysk, ale też wartości niematerialne, a więc ład środowiskowy, społeczny i korporacyjny (ESG). Jakie to oznacza wyzwania dla przedsiębiorstw z perspektywy ich pionów finansowych?
Jakub Bejnarowicz, dyrektor regionalny na Europę, AICPA & CIMA, wskazał, że ta zmiana spojrzenia związana jest przede wszystkim z naciskiem ze strony interesariuszy, czyli inwestorów i klientów. – Gdyż coraz bardziej zwracają oni uwagę na to, jak korporacje podchodzą do tematu środowiskowego, jaki jest wpływ ich działalności na środowisko, jak wygląda ich społeczna odpowiedzialność, a także – czy budzą zaufanie, czy są etyczne. Dziś nabiera to coraz większego znaczenia. Jest to dodatkowy element zmieniający rzeczywistość pionów finansowych i dyrektorów finansowych przedsiębiorstw – ocenił Jakub Bejnarowicz.
– Oczywiście jest to również szansa dla wielu organizacji. Ale trzeba pamiętać, że wiele organizacji, w związku z tym, co dzieje się w ich otoczeniu biznesowym, ma jeszcze problemy przy redefiniowaniu działalności i tworzeniu nowych modeli biznesowych, jeżeli chodzi o mierniki KPI (ang. Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki efektywności) podstawowego biznesu. Gdy idziemy krok dalej i staramy się już myśleć o wskaźnikach ESG, to generuje to dodatkową presję otoczenia. W większości przypadków jest ona skierowana właśnie na CFO i jego pion finansowy – zaznaczył dyrektor regionalny na Europę, AICPA & CIMA.
Siła technologii
Ale czy przedsiębiorstwa są gotowe na te wyzwania? – Według naszych globalnych badań przeprowadzonych na próbie 700 liderów w finansach okazuje się, że 73 proc. z nich nie jest jeszcze gotowych na kwestie ESG, a tylko 55 proc. zdaje sobie sprawę, co one oznaczają. Jesteśmy więc na początku drogi – powiedział Jakub Bejnarowicz. – Natomiast te kwestie będą miały znaczenie i my, jako organizacja AICPA & CIMA, będziemy starali się pomagać naszym członkom na całym świecie i studentom oraz wspierać ich w rozwijaniu kompetencji w tym obszarze, by tego typu mierniki budować i raportować dla interesariuszy oraz otoczenia przedsiębiorstwa – podkreślił.
Jakie może to przynieść korzyści firmie – poza formalnym spełnieniem np. wymogów regulacyjnych? – Jedna z korzyści, o których już teraz bardzo szeroko się mówi, jest taka, że firmy, które będą rzetelnie wykonywać ten rodzaj raportowania, będą miały większe możliwości pozyskania kapitału z otoczenia. Ale nie ma także wątpliwości, że będą zyskiwać firmy, które będą transparentne w tym procesie – uważa Jakub Bejnarowicz.
W tym, by skutecznie i elastycznie firma mogła się zmieniać i reagować na nowe wyzwania, bezdyskusyjnie pomagają technologie. Jak ich wykorzystanie ewoluowało w pandemii? Paweł Jędrusik, Country Manager Oracle Cloud Applications w Oracle Polska, wskazał, że technologia zmienia się w rytmie zapotrzebowania ze strony firm.
– Bardzo cenne okazało się to, że w ostatnich latach nastąpił dynamiczny rozwój technologii opartych na chmurze obliczeniowej, które mocno zmieniły IT. Pandemia dobitnie pokazała, że firmy, które przeszły transformację cyfrową, wdrożyły systemy, takie jak np. Oracle Fusion, oparte na technologii cloudowej, były bardziej elastyczne i mogły szybciej i lepiej reagować na zmieniające się środowisko – uważa Paweł Jędrusik.
– Jeśli sposoby komunikowania się wewnątrz firmy i systemy wspomagające zarządzanie są przestarzałe, a ich aktualizacje wymagają tygodni czy miesięcy, to jest jasne, że nie przystają one do dzisiejszego dynamicznego środowiska. Jaskrawo było to widać choćby w kontekście wprowadzenia w wielu firmach, instytucjach publicznych czy szkołach pracy czy nauki zdalnej – mówił przedstawiciel Oracle Polska.
– Dyrektorzy finansowi stanęli przed zupełnie nowymi wyzwaniami związanymi np. z kwestiami raportowania, kwestiami nowych analiz finansowych. Technologia związana z uczeniem maszynowym, sztuczną inteligencją czy robotyzacją pewnych procesów okazała się tu bardzo pomocna. I ci, którzy mieli ją już wdrożoną, mogli łatwiej przechodzić ten trudny czas – podkreślił Paweł Jędrusik.
Tok dyskusji pokazał, że przed przedsiębiorstwami pojawiają się coraz to nowe wyzwania, na które trzeba bardzo szybko odpowiedzieć. Może to być nawet krytyczne dla ich dalszej działalności. Jakie są więc w tej sytuacji kluczowe priorytety dla CFO i ich zespołów? Jak mogą oni wspierać realizację celów biznesowych przedsiębiorstwa?
Mariusz Dziurdzia, partner w PwC Polska, lider programu dla dyrektorów finansowych CFO Compass, mówił o tym z perspektywy doradcy wielu firm przy transformacji biznesu, szczególnie w odniesieniu do transformacji funkcji finansowej. – Jest kilka wątków, które są niezmienne w trakcie pandemii i bezpośrednio po niej. Po pierwsze – „cash is the king", czyli ważne jest posiadanie gotówki, płynność. Taka sytuacja jest nadal priorytetowa dla wielu firm. Skupiły się one na zarządzaniu kapitałem pracującym, zarządzaniu gotówką, projektami wewnętrznymi i zewnętrznymi. W wielu sytuacjach najważniejsze jest bezpieczeństwo gotówki, bezpieczeństwo cash flow – wskazał Mariusz Dziurdzia.
– Po drugie – jeżeli chodzi o transformację back office, widać, że wiele firm skupiło się na zmianie jego funkcji z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi IT, rozwiązań chmurowych, ale też z wykorzystaniem danych, które są dostępne w organizacjach. W ostatnich 10–15 latach nic tak nie przyspieszyło transformacji funkcji back office jak właśnie covid. Akurat w tym obszarze to nieszczęście, jakim jest pandemia, spowodowało w wielu firmach odwrócenie myślenia, jeśli chodzi o rolę części finansowej i konieczność jej wsparcia dla innych działów. Zacieśniło to współpracę CFO z dyrektorami IT, a także współpracę biznesową front office i back office. Dział finansowy, dział controllingu wspiera decyzje dotyczące obsługi klienta czy analizy danych potrzebnych do strategicznych decyzji o kierunku rozwoju firmy. CFO i ich zespoły wspierają także decyzje dotyczące łańcuchów wartości – stwierdził Mariusz Dziurdzia.
