Prezes Eurozet, Andrzej Matuszyński: W newsroomach czuć było strach

To za kogo trzymał pan kciuki?

To bardzo trudne pytanie. Należę do pokolenia, które wchodziło na rynek pracy na przełomie ustrojów. Można powiedzieć, że z mlekiem matki wyssałem wartości demokratyczne, wolnościowe, społeczeństwa obywatelskiego. Bardzo mocno wierzę w ten kierunek rozwoju państw. Zależało mi więc na tym, aby grupa Eurozet, jako bardzo ważny nadawca ze spuścizną jednego z pierwszych wolnych mediów w Polsce po przełomie ustrojowym, mogła kontynuować swój model dziennikarstwa. Z publikacji, które się pojawiały, wydawało się, że zarówno Agora w połączeniu z funduszem, jak i pan Zbigniew Jakubas mogli dawać gwarancję dalszego rozwoju niezależnego, wolnego, profesjonalnego dziennikarstwa.

A gdyby miał pan wybierać między nimi?

Pewnie powiem coś mało politycznego, ale Agora, gdyby miała zrealizować opcję call, ma istotne synergie: finansowe, strukturalne; mogłoby to oznaczać daleko idącą restrukturyzację spółki. Pan Jakubas mógłby zapewne gwarantować oddzielność spółek na dłużej. Z drugiej strony zakup przez SFS Venture i Agorę oznacza przeskok na inny poziom.

Skoro mówimy o synergiach, to czy dla samego Radia Zet przynależność do większej grupy Agory niesie ze sobą korzyści?

- Zdecydowanie tak, ale dopiero w momencie pełnej konsolidacji o której w chwili obecnej nie ma mowy. To potencjalne możliwości wzrostu oferty wydawniczej, czy mediowej, na pewno redukcji kosztów. W przyszłości te korzyści mogą być bardzo duże.

Na ile Eurozet, jako spółka, był zaangażowany w sam proces sprzedaży?

W takim zakresie, jak to zwykle ma miejsce. Zasilał data room wymaganymi informacjami, przygotowywał prezentacje dla potencjalnych kupców i obsługiwał sesje pytań związanych z dostępem do informacji spółki.

Ile odbyło się due diligence?

Trzy.

Trzecim zainteresowanym była faktycznie Fratria?

Wedle mojej wiedzy – tak. Przy czym nie było bezpośrednich spotkań z przedstawicielami spółek, lecz tylko z ich doradcami. Długo trwała cała procedura?

Początek spekulacji medialnych pokrywał się mniej więcej z jej startem. Zaczęły się pod koniec października. To oznacza, że wszystko przebiegło dość szybko.

Należy uznać, że tempo było ekspresowe. Z czego to wynikało?

To już będzie moja spekulacja, ale sądzę, że Czesi (Czech Media Invest – red.) zastosowali klasyczny manewr zakupu paczki aktywów i pocięcia jej na części w celu dalszej odsprzedaży z zyskiem. Prawie natychmiast po przejęciu udziałów w Eurozecie ruszył proces sprzedaży. Niewykluczone, że tempo zawarcia transakcji wynikało z tego, że zainteresowanie Eurozetem było olbrzymie.

Czy zakup Eurozetu przez Fratrię postrzegał pan w kategoriach zagrożenia?

Może bardziej odniosę się do emocji, głównie w newsroomach. Dominowała w nich obawa przed inwestorem zaangażowanym ideologicznie, a my nie jesteśmy spółką zaangażowaną w spór polityczny.

Ktoś z załogi się wykruszył?

Podczas okresu niepokoju mieliśmy dwa odejścia z firmy. Pierwszą osobą był członek zarządu ds. finansowych: przyjął ofertę, która w tym czasie do niego wpłynęła. Drugą Kamil Dąbrowa, redaktor naczelny Meloradia, który został rzecznikiem prasowym prezydenta Warszawy.

Łączy pan te zmiany ze sprzedażą firmy?

To był bardzo trudny czas. Firma wiele lat była pod jednym właścicielem. System pracy ze spółką francuską był ułożony, ścieżki utarte. Pierwsza zmiana – na spółkę czeską (Czech Media Invest kupił aktywa radiowe od Lagardere latem ub.r. – red.) – była całkowitym zaskoczeniem. Był to zagadkowy moment. Nastąpił wielomiesięczny okres zawieszenia kontaktów z Lagardere od czasu ogłoszonego tzw. signingu. Firma była zablokowana, nie mogła się decydować na żadne duże innowacyjne pomysły, m.in. z powodu rady nadzorczej, która w tym czasie miała związane ręce.

Paradoksalnie był to dla nas czas dobry. Zrodził wiele oddolnych małych inicjatyw. Wielu menedżerów chciało pokazać swoją wartość.

Zdecydowanie gorszym czasem były spekulacje związane z drugą transakcją, sprzedaży Eurozetu przez Czech Media Invest. Głównie z powodu możliwości przejęcia przez firmę o wyrazistych politycznych poglądach, finansowaną przez państwowy bank.

Gdy RMF FM wchodził na giełdę, widać było, że radio rosnące organicznie to mało perspektywiczny biznes. Jak to jest dziś?

Pewnie trzeba przedefiniować słowo „perspektywiczny". Stabilność w niespokojnych mediowych czasach to bardzo dobra informacja. Radio jest właśnie takim stabilnym medium, które w zdrowy sposób przechodzi zmianę modelu konsumpcji. W ostatnich latach notowało wzrost przychodów reklamowych. W przypadku Eurozetu należy zauważyć niezwykle dynamiczny wzrost unikalnych użytkowników stron internetowych. Z pozycji 300+ awansowaliśmy do pierwszej dwudziestki wydawców, co jest niezwykłym skokiem w ciągu niespełna pięciu lat. Mówimy tu o olbrzymiej perspektywie przychodowej. O ile radio jest medium o stabilnym 8-proc. udziale w reklamowym torcie, o tyle w przypadku internetu udział ten sięga 30 proc. i rośnie.

Jaką część przychodów Eurozetu stanowi reklama internetowa?

Już zauważalną, ale daleko jej do segmentu radiowego. Przychody te rosną natomiast dynamicznie, w wysokim dwucyfrowym tempie, co roku od pięciu lat. Perspektywę widzimy świetlaną.

Jaki jest wasz pomysł na internet?

- Poszliśmy w rozwój cyfrowy radiowego medium. Streamujemy stacje radiowe, rozbudowujemy je o dodatkowe kanały. Gorącym tematem jest podcast. W Polsce jednak bardzo powoli się rozwija jeśli chodzi o stronę przychodową. Pod adresami internetowymi naszych radiostacji są tak naprawdę szerokie, konwentowe serwisy z dobrej jakości treściami w segmentach najbardziej nośnych. Z oddzielnym cyklem wydawniczym. Idziemy – podobnie jak w radiu – w maksymalizację zasięgu. Pozostajemy w segmencie bezpłatnej treści. Wygląda to dobrze i widzimy dalszą perspektywę wzrostu. Atrakcyjnie wygląda tzw. „pay wall”, czyli model dystrybucji treści płatnych. Spędza nam on sen z powiek. Na razie nie mamy jeszcze pomysłu jak ugryźć ten temat. Proszę pamiętać, że radio było zawsze medium darmowym, proponowało muzykę, informację i rozrywkę w modelu reklamowym.

Czy nowy model będzie wymagać dużych inwestycji?

Prawdopodobnie musielibyśmy wystartować od zera z nowym, unikalnym brandem i produkować pod nim takie treści, za które warto zapłacić.

Czyli nie mówimy o opłatach za muzykę.

Zbudować drugi Spotify? Tym rynkiem rządzą duzi międzynarodowi gracze i nie widzę na to szans.

Mała telewizja?

- Był moment wideo. Nawet byliśmy bardzo inspirowani przez Lagardere do rozwoju formatów tego typu. Włożyliśmy w to sporo wysiłku, ale strategia ta nie przyniosła oczekiwanych efektów jeśli chodzi o zasięg i przychody.

Internet to główny kierunek rozwoju radia?

- Tak. Postawiłbym nawet tezę, że internet zaczyna być głównym sposobem dystrybucji treści mediowych. Nie jest już tylko zjawiskiem, któremu się przyglądamy, ale zaczyna być środowiskiem, w którym funkcjonujemy. Wyzwaniem strategicznym jest odpowiedź na pytanie, w jaki sposób w tym środowisku ma się odnaleźć medium radiowe i jaką transformację powinno przejść. Powtarzam tę tezę także gdy dyskutujemy o przejściu radia z systemu nadawania FM na DAB. Moim zdaniem samo przejście na DAB to ślepa uliczka. Najpierw powinniśmy zutylizować bazę odbiorników FM, która jest olbrzymia. A prawdziwą cyfryzacją wszystkich mediów będzie przejście do dystrybucji sygnału w technologii IP.

Wyobraża pan sobie całkowite przejście radia na dystrybucję w sieci?

Oczywiście. W domu nie posiadam żadnego odbiornika fm-owego. Wszystko odbieram na streamerach. Ta technologia działa. Jest stabilna i lepszej jakości. Mam jeszcze radio fm-owe w aucie, ale równolegle mam także urządzenie z kartą SIM. Jestem w świecie streamingu, który otwiera mnie na tysiące propozycji nadawczych. Oczywiście wiąże się z tym ryzyko dużo szerszej konkurencji, ale nie znam stacji w Polsce, która nie byłaby nadawcą internetowym. Smartfon zaczyna być centrum rozrywki i urządzeniem odbioru naszych treści.

Ile osób słucha radia poprzez smartfon?

- Mamy kilka źródeł danych. Według danych RadioTrack, jest to około 12 proc. słuchaczy. Obserwujemy dynamiczny wzrost streamów. Warto zauważyć, że im bardziej unikalna stacja, np. Chilizet, tym liczba jej streamów jest proporcjonalnie większa niż stacji o uniwersalnym charakterze i dużym zasięgu FM.

W jakim tempie Eurozet chce rosnąć jeśli chodzi o przychody, EBITDA?

- Przede wszystkim źródło wzrostu widzę w kontynuacji naszej obecności w internecie. W najbliższych latach chcemy utrzymać tempo wzrostu unikalnych użytkowników i odsłon i zarabiać poważne pieniądze. Główny biznes, jak już powiedziałem, to biznes stabilny. Przeszedł on restrukturyzację, zaimplementowaliśmy nową strategię sprzedaży, polegającą na integracji struktur ogólnopolskiej i lokalnej, zmianie systemu motywacyjnego.

Eurozet nie korzysta z pośrednictwa w zakresie sprzedaży reklam?

- Nie, jest to element naszego podstawowego biznesu. Oprócz własnych stacji mamy w naszej ofercie anteny kilkudziesięciu lokalnych radiostacji. Radio jest nadal medium dodatkowym w media planach reklamodawców, wymaga dużej pracy z klientami i domami mediowymi, aby dodawali radio do swoich media planów. Jesteśmy skuteczni na tym polu.

Radio utrzymuje swój udział w rynku reklamy, a cały rynek reklamy rośnie. Jak pana zdaniem może się zmienić w tym roku?

- Mam nadzieję, że utrzyma trend wzrostowy. Myślę, że możemy zobaczyć niski jednocyfrowy wzrost wpływów reklamowych segmentu radiowego.

Eurozet będzie rósł tak jak rynek?

- Podobnie jak w poprzednich latach naszą ambicją jest zwiększać przychody z reklamy szybciej niż rośnie rynek.

Czy Eurozet jest spółką dywidendową?

- Jesteśmy.

Firma jest w stanie dalej ją wypłacać?

- Oczywiście tak. Jesteśmy zdrową, generująca gotówkę i zyski spółką mediową.

Widzi pan możliwości konsolidacji radiowego rynku?

- Konsolidacja na rynku radiowym jest bardzo wolna. To jeden z powodów, moim zdaniem, dla których dziennikarze poświęcili dużo uwagi przejęciu Eurozetu.

Czy biznes radiowy jest wymagający pod względem inwestycji?

- Konkretnych liczb nie podam, ale pod spodem każdego medium jest technologia. W wypadku Internetu, większość technologii mamy in house. Mamy CMS, którym zarządzamy, kolokację. Wynajmujemy tylko „rurę” do dystrybucji i moc obliczeniową, korzystamy z rozwiązań chmurowych. W segmencie radiowym, ostatnie dwie nasze umowy z Emitelem po odnowieniu koncesji zmieniają nieco model współpracy na model SLA. Część naszej sieci nadawczej wymagała wymiany nadajników, a ten model jest najbardziej efektywny. Warto poszukiwać modeli efektywnych kosztowo, gdy nie są strategiczne pod względem przewag konkurencyjnych.

Czy zmiana technologii nadawania z FM na DAB nie jest nieuchronna?

- Najważniejsze kraje, do których chcemy się porównywać: Niemcy, Francja, Hiszpania, Włochy, prowadzą szczątkową digilitalizację w tej technologii. Wielka Brytania prowadzi ją od ponad 20 lat i chyba jest nią zmęczona. Prawdziwym sensem cyfryzacji jest wyłączenie sieci nadawczej starszego typu. Jeśli mówimy o tym, że – tak jak ma to miejsce w Wielkiej Brytanii – czas podwójnego nadawania ma trwać 20 lat, to gdzie tu ekonomiczny sens. Porównuje się nas do telewizji, która przeszła tzw. switch-off relatywnie szybko. Odpowiadam na to zwykle, że około 70 proc. sygnału telewizyjnego było dystrybuowane w inny sposób: przez kabel lub satelitę, więc cyfryzacja dotyczyła niewielkiej części gospodarstw domowych, i zwykle jednego miejsca – telewizora - w domostwie. W przypadku radia mówilibyśmy o dużo większej masie odbiorników radiowych, które trzeba by wymienić. Według Radio Track to kilkadziesiąt milionów odbiorników.

Trwają prace nad nowym sposobem mierzenia mediów elektronicznych w Polsce. Wierzy pan w ten projekt?

- Nie ma jeszcze wystarczających materiałów, aby zajmować konkretne stanowisko. Dyskusja rynku o poszukiwaniu lepszego sposobu pomiaru mediów jest faktem. Toczy się nie tylko w Polsce, ale także np. na rynku amerykańskim. Chodzi o to, aby jedno badanie obejmowało takie media jak telewizja, internet i radio. W Polsce nabiera ona tempa w związku z włączeniem się w nią KRRiT z budżetem na ten cel. Jest jednak za wcześnie, aby ocenić, co nowe badanie może na naszym rynku zmienić. To raczej proces na dobrych kilka kwartałów niż działanie kilkumiesięczne.

Jakich ruchów konsolidacyjnych spodziewa się pan generalnie na rynku medialnym w Polsce?

- Myślę, że postępować może konsolidacja w segmencie telewizyjnym.

Duzi gracze połykać będą mniejszych?

- Tak. Mamy długą kolejkę nadawców, którzy mogą być obiektem przejęć. Być może oderwiemy się ponownie od rynku ograniczonego granicami państwa, jak to było w wypadku TVN-Discovery.

CV

Andrzej Matuszyński jest prezesem Eurozetu od grudnia 2013 r. Wcześniej pracował dla grupy w latach 1994–2004 (m.in. jako członek zarządu Radiostacji) oraz w 2011–2012 (dyrektor marketingu i doradca zarządu). Zasiadał w zarządzie Cyfrowego Polsatu (2005–2010) i ITI Neovision. Pracę w sektorze zaczynał od Grupy Infor. Ukończył ekonomię i psychologię na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim.

Media Publicystyka