Materiał powstał we współpracy z Bankiem PEKAO S.A.

Employer branding jest ważny nie tylko przy rekrutacji. Dla firm jest to także znaczące narzędzie budowania kultury organizacyjnej i wizerunku. Jak być dziś pożądanym pracodawcą? Jak zmieniają się oczekiwania kandydatów i pracowników? Co buduje dobry wizerunek pracodawcy i jakie znaczenie mają tu inwestycje w technologie, w tym w AI, a także w upskilling i reskilling pracowników? M.in. o tym rozmawiali uczestnicy debaty „Employer branding 2025: jak budować i utrzymać markę pracodawcy oraz przyciągać talenty?”, która odbyła się w redakcji „Rzeczpospolitej”.

Zmiana oczekiwań pracowników

Dr hab. Halina Brdulak, profesor nadzwyczajny SGH, stwierdziła, że w ostatnich latach widoczna jest zmiana w oczekiwaniach pracowników dotyczących pracodawców. Szczególnie młode i średnie pokolenia oczekują od nich spójności i autentyczności przekazu zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz. Często, jak mówiła ekspertka, kandydaci rezygnują nawet z aplikowania, jeśli na rozmowie kwalifikacyjnej okaże się, że nie ma spójności np. z wartościami deklarowanymi na stronie internetowej firmy. Młode pokolenie ceni także takie wartości, jak różnorodność i równość. Dodatkowo osoby rozpoczynające studia oczekują braku hierarchii w organizacji.

Barbara Zych, CEO Employer Branding Institute, podkreśliła, że przez lata obserwowała ogromny wzrost znaczenia employer brandingu w pozyskiwaniu najlepszych talentów. Oferowano im m.in. szereg benefitów. Było to związane z dynamicznym wzrostem gospodarki, rozwojem wielu sektorów i inwestycjami firm. Obecnie jednak w gospodarce ma miejsce stabilizacja, co oznacza korektę oczekiwań na rynku pracy.

– Przez ostatni rok employer branding raczej obserwuje, co się dzieje. Taka korekta nastawienia jest bardzo dobra. Pojawiają się strategie retencyjne, dotyczące tego, jak optymalizować biznes. A więc także jak zatrzymać w organizacjach talenty i osoby z kluczowymi umiejętnościami, ale w związku z tym również optymalizować ich pracę, nie zwiększając zatrudnienia. Pojawiają się więc inicjatywy dotyczące upskillingu i reskillingu, a strategie ukierunkowane są przede wszystkim na rozwój kompetencji, związanych choćby z technologiami, np. ze sztuczną inteligencją czy cyberbezpieczeństwem. Z drugiej strony mamy przemysł czy sektor edukacji, które tracą pracowników i według prognoz będzie to postępować. Trwa walka o zatrzymanie najlepszych – tłumaczyła Barbara Zych. – Na rynku pracy mamy ciekawą sytuację: aktualnie jest na nim pięć pokoleń. Trzeba je skomunikować i zastosować wobec nich inne strategie rozwoju. Np. pokolenie Z, które do 2030 r. ma stanowić 25 proc. rynku, jest bardzo scyfryzowane, wymaga bardzo konkretnych rzeczy, jest przy tym bardzo pragmatyczne, nie uznaje ,,ściemy’’ – stwierdziła.

Kompetencje przyszłości

Halina Brdulak dodała, że SGH prowadzi badanie, mające wskazać, jakich kompetencji będą potrzebować menedżerowie projektów w 2030 r. Z wcześniejszych badań uczelni wynika bowiem, że wtedy organizacje będą wyglądać nieco inaczej niż obecnie i w znacznym stopniu oparte będą właśnie na projektach tworzonych pod określone działania. Jest to zbieżne z obserwowanymi przez Barbarę Zych strategiami retencyjnymi w firmach.

– Odpowiedzi menedżerów projektów pokazują, że oczekiwane będą przede wszystkim kompetencje miękkie. Czyli umiejętność pracy w zespole, np. takim pięciopokoleniowym, umiejętność komunikowania się, motywowania innych. Zespoły powinny być zróżnicowane, bo są wtedy bardziej kreatywne i efektywne – wymieniała Halina Brdulak.

Mówiąc o zmianach w podejściu do employer brandingu, Aleksandra Maciaszek, National Sales & Key Account Manager w Randstad Polska, zwróciła uwagę na dwa badania. Pierwsze to Randstad Employer Brand Research, które sprawdza postrzeganie pracodawcy przez pracowników. W drugim firma pyta Polaków o ich wyobrażenia dotyczące warunków pracy i wynagrodzeń w np. stu największych przedsiębiorstwach w kraju.

– Te badania przynoszą bardzo ciekawe wyniki. Często firmy skupiają się na employer brandingu, gdyż wiedzą, do kogo chcą dotrzeć, znają swoje plusy. Jednak brakuje im świadomości, jak są postrzegane na zewnątrz, w społeczności. Zawsze warto zderzyć to, co myślimy o sobie, z tym, co myśli o nas świat, żeby zobaczyć, gdzie musimy popracować. Nasze raporty pokazują procentowo, np. ilu nasza firma ma zwolenników, ilu krytyków i ile jest osób wahających się. To nam mówi, o jak jeszcze dużą pulę tych, którzy się wahają, możemy zawalczyć, by nakierować ich na pozytywny odbiór naszego brandu – powiedziała Aleksandra Maciaszek.

Kluczowe obszary

Wskazała też trzy obszary, które dziś są najważniejsze w employer brandingu.

– W przypadku starszych pokoleń to oczywiście nadal wynagrodzenia i benefity. Jednak ich znaczenie będzie maleć, bo dla młodego pokolenia, które wchodzi na rynek pracy, uposażenie nie jest już tak istotne. Głównym czynnikiem w ich relacji na rynku pracy jest przyjazna atmosfera, to, jaki ma być kontrakt między nimi a firmą – już nie finansowy, tylko kontrakt na wartości, na atmosferę, na przyjazne środowisko pracy. Trzecim obszarem jest ciągły rozwój – wymieniała przedstawicielka Randstad Polska.

Bartosz Żukowski, dyrektor Biura Projektów HR i Modelowania Organizacji w Banku Pekao S.A., zauważył, że jego organizacja stara się prowadzić wszystkie działania z obszaru employer brandingu szkoleń oraz rozwoju, które są z nimi bardzo powiązane, w oparciu o dane.

Wygrać wyścig o talenty

– Zanim dojdziemy do konkluzji dotyczącej realizacji jakiegoś zadania, bazujemy na zbudowaniu dobrej, opartej na badaniach propozycji wartości pracodawcy. Tak, abyśmy wiedzieli, co konkretnie jest potrzebne naszym pracownikom. Realizujemy takie badania na nasze zamówienie, ponieważ współdzielimy tę perspektywę i chcemy wiedzieć, jak wyglądamy na tle sektora finansowego. Patrzymy na ten obszar szerzej, bo obecnie są w nim oczywiście potrzebni specjaliści od finansów, ale również eksperci z branży IT czy AI. Bez nich trudno sobie wyobrazić skuteczną strategię rozwoju. Obecnie nie konkurujemy już tylko z innymi bankami, ale też z big-techami i wieloma firmami technologicznymi. Chcemy skutecznie zachęcić kandydatów, aby przyszli właśnie do nas – wyjaśnił Bartosz Żukowski.

Nawiązał też do wspomnianej zmiany w ukierunkowaniu employer brandingu i nastawieniu na upskilling i reskilling, przytaczając słowa Ryana Roslansky’ego, CEO LinkedIn – platformy, która na świecie ma dziś miliard użytkowników: „Twój następny najlepszy pracownik to najprawdopodobniej twój obecny pracownik”. – To proste, ale fenomenalne stwierdzenie, które w obecnych realiach biznesowych bardzo mocno się sprawdza. Potrzebujemy zadbać o obecną kadrę, bo jeżeli to zrobimy, to takie informacje przedostają się na rynek, nasi pracownicy stają się naszymi najlepszymi ambasadorami – tłumaczył dyrektor w Banku Pekao S.A.

Dodał, że bank zainwestował ostatni w bardzo „radykalny” pomysł. – Zapewniliśmy dostęp do platformy szkoleniowej LinkedIn Learning wszystkim pracownikom. Teraz obserwujemy, jak ta informacja niesie się na rynku i daje odpowiedź, jeśli ktoś miał wątpliwości, czy Bank Pekao S.A. zadba o niego, czy daje możliwości rozwoju. Stworzenie przestrzeni do rozwoju dla pracowników to właśnie jeden z filarów naszej strategii employer brandingowej. Efekty są widoczne i łapiemy wiatr w żagle. To jest odpowiedź dla osób, które się zastanawiają, czy u nas dostaną możliwość doskonalenia się i rozwoju. Bo jak mówi z kolei nasz prezes Cezary Stypułkowski, „Trzeba się doskonalić!” – podsumował Bartosz Żukowski.

Materiał powstał we współpracy z Bankiem PEKAO S.A.