Polski biznes w sytuacji pandemii

Na początku kwietnia zaczęliśmy pionierski program badań nad adaptacją polskich firm do kryzysu pandemii, wykorzystując kwestionariusz z otwartymi pytaniami, które dają szansę na dłuższe wypowiedzi i uzasadnienia. Na podstawie tych badań stworzyliśmy kolejne raporty „Polski biznes w sytuacji pandemii”. Pierwszy raport prezentował ocenę sytuacji firm w marcu, drugi w okresie kwietnia, trzeci w maju i początku czerwca. Tym razem prezentujemy wyniki czwartej tury badań, obejmującej doświadczenia firm z okresu czerwiec - październik.

O udzielenie odpowiedzi na ankietę ponownie zwróciliśmy się 1 października do menedżerów i przedsiębiorców, absolwentów programów Executive MBA prowadzonych w Akademii L Koźmińskiego, który wzięli udział w poprzednich turach badań. Otrzymaliśmy do 12 października tylko 50 odpowiedzi (w pierwszej turze ponad 100, a w drugiej ponad 80, w trzeciej blisko 70), co już jest sygnałem stanu ducha respondentów. Próba nie jest reprezentatywna, ale pokazuje tendencje w przekroju wszystkich typów firm ze względu na wielkość, rodzaj działalności, zakres umiędzynarodowienia i handel w internecie.

W pierwszej turze (marzec) prosiliśmy o odpowiedzi dotyczące tego, jakie były pierwsze zakłócenia i działania, które firmy podjęły, jakie zakłócenie było najważniejsze dla biznesu i dlaczego, które zakłócenia stały się z czasem mniej dotkliwe, oraz jak menedżerowie oceniają skuteczność swoich reakcji kryzysowych i jak sobie z sytuacją pandemii ogólnie radzą.

W drugiej turze (kwiecień) interesowało nas, co się zmieniło w okresie czterech następnych tygodni pod kątem kluczowych wydarzeń, trendów i działań. Pojawiły się też trzy nowe wątki. Zapytaliśmy o relacje z kluczowymi interesariuszami i ich znaczenie w czasie kryzysu, o nastroje i emocje ludzi (menedżerów i pracowników) oraz o prywatne odczucia menedżerów.

W trzeciej turze badań (maj-czerwiec) dodaliśmy pytania o przyszłość pracy zdalnej w firmach respondentów, ocenę wsparcia firm przez administrację państwową i system Tarcz oraz najbardziej pożądaną cechę lidera i pracownika czasu pandemii.

W czwartej turze, po dłuższej przerwie, pytaliśmy o: kluczowe zmiany w otoczeniu w okresie czerwiec – październik, nowe działania podjęte w tym okresie, kryteria podejmowania decyzji, ocenę systemu Tarcz, relacje z interesariuszami (dostawcami, odbiorcami, pracownikami, administracją), nastroje w organizacji, własne odczucia menedżerów, ocenę pracy zdalnej dzisiaj i w przyszłości, innowacje organizacyjne wprowadzone w firmach w związku z pandemią, oraz plany na przyszłość. Przewidując pod koniec września nadejście nowej fali pandemii zapytaliśmy także o ocenę gotowości firmy na sytuację nowego, istotnego kryzysu. Poniżej przedstawiamy główne wnioski z czwartej tury badania:

• Nastroje w gospodarce są bardzo zróżnicowane. Nie ma żadnej normalności – wszędzie jest trochę inaczej. Jednym jest lepiej, drugim gorzej, a firmy skróciły horyzont czasowy do minimum i przygotowują się na dalsze trudności. Jednocześnie wszyscy nauczyli się żyć w reżimie sanitarnym i częściowo odbudowali nadwyrężone pandemią relacje i modele biznesowe.
• Relacja z dostawcami i odbiorcami są generalnie poprawne. Emocje opadają, świat relacji zapośredniczonych w wirtualnych spotkaniach staje się akceptowaną normą. Prowadzi to jednak często do pozbawienia relacji biznesowych poczucia minimalnej wspólnoty. Rynek stał się „mechaniczny”.
• Firmy działają, ale minimalizują wszelkie ryzyka, przyjmując postawę „wait-and-see”. Generalnie nie wykonują nowych ruchów strategicznych, nie wprowadzają innowacji, nie eksperymentują, wstrzymują inwestycje.
• Praca zdalna jest już nie tylko nudna, ale zaczyna być bardzo męcząca. Firmy eksperymentują z różnymi formami hybrydowej pracy, a pracownicy tęsknią do fizycznej obecności w firmie i społecznych interakcji.
• Menedżerowie, podobnie jak pracownicy, są zmęczeni i sfrustrowani. Poczuciu odpowiedzialności za firmę, za pracowników i za przyszłość, zaczyna towarzyszyć poczucie wyczerpywania się rezerw psychicznych.

Rollercoaster na rynku i walka o przetrwanie

Zmiany na rynku są wielorakie, trudno przewidywalne, panuje huśtawka nastrojów i oczekiwań, bo pandemia zwiększyła różnorodność sytuacji biznesowych i niepewność w otoczeniu. Z jednej strony respondenci zgłaszają wyraźne wyhamowanie inwestycji, prywatnych i samorządowych i ograniczenia popytu. Z drugiej strony, po zniesieniu lockdownu w wielu branżach nastąpił powrót do względnej normalności i wzrost popytu. W niektórych branżach ceny dostaw wzrosły (ze względu na braki i zamknięcia fabryk), w innych spadły, bo uległy zmniejszeniu zamówienia głównych odbiorców (np. branża motoryzacyjna). Niestety otoczenie instytucjonalne (rząd i administracja) nie stabilizuje rynków i gospodarki, ale wnosi dodatkowe zakłócenia. Nieprzewidywalność decyzji administracyjnych i politycznych jawi się menedżerom jako jedno z podstawowych ryzyk działalności. W tych trudnych warunkach, firmy starają się utrzymać chwiejną równowagę biznesową i społeczną. Jak metaforycznie wyjaśniła to jedna z osób badanych:

„Staramy się zabezpieczyć stabilność finansową, przewidzieć pojawiające się problemy i przeciwdziałać im, minimalizować ryzyko, ale nie kosztem rozwoju. Nasuwa mi się w związku z tym taka analogia: staramy się zachowywać jak bezpieczny kierowca na drodze. A bezpieczny kierowca to nie ten, który ogranicza prędkość do 15 km/h. To jest niepewny kierowca. I nieskuteczny w swoich działaniach. Bezpieczny kierowca rozwija rozsądną prędkość i dostosowuje swoje zachowanie do warunków na drodze. My również staramy się zachowywać w ten sposób” – mówi jeden z ankietowanych menedżerów.

Firmy utrzymują się w stanie aktywnej inercji. Czekając na rozwój wydarzeń, starają się nie podejmować nowych działań i nie wdrażają nowych praktyk zarządzania, poza daleko posuniętą cyfryzacją. Bardzo rzadko podejmowane są próby rewizji strategii, modelu biznesowego. Głównym kryterium decyzyjnym pozostaje dbałość o bezpieczeństwo pracowników i kondycję finansową firmy, umożliwiającą jej przetrwanie.

W tym kontekście ciekawa jest ocena wartości Tarcz antykryzysowych, która jest bardzo zróżnicowana – od ocen skrajnie negatywnych do bardzo pozytywnych. Wielu respondentów nie korzystało z tego wsparcia (poza ograniczeniem wpłat na ZUS w początkowym okresie), albo z racji niespełnienia jakiegoś kryterium, albo z racji obaw o późniejsze kontrole. Wśród głosów krytycznych pojawiał się pogląd, że tarcze powinny być skierowane jedynie do branż najsilniej dotkniętych skutkami pandemii. Jeden z respondentów zwrócił uwagę na uboczne skutki postępu cyfryzacyjnego, do którego administracja nie jest przygotowana:

„Dużym negatywnym zaskoczeniem dla mnie było organizowanie programów pomocowych w których kryterium oceny była tylko i wyłącznie kolejność zgłoszeń. Natomiast narzędziem do zgłaszania wniosków był formularz internetowy. Taka decyzja zaowocowała uruchomieniem oprogramowania automatyzującego proces wypełniania formularza. Efekt był taki, ze w chwili rozpoczęcia przyjmowania zgłoszeń cyfrowe boty blokowały serwery urzędowe. Wielu przedsiębiorców nawet nie miało szansy wypełnić wniosku a co dopiero złożyć go szybciej niż automaty wykonujące tysiące zgłoszeń na minutę” – mówił menedżer.

Relacja z dostawcami i odbiorcami są generalnie poprawne. Nie ma specjalnych napięć i konfliktów, które obserwowaliśmy we wcześniejszych turach badań. Świat relacji zapośredniczonych telekonferencjami i wideospotkaniami staje się akceptowaną normą, ale pozbawił relacje biznesowe normalnej otoczki emocjonalnej, historii, poczucia pewnej minimalnej wspólnoty:

„Zauważyliśmy też, że nasi klienci i partnerzy są bardzo skoncentrowani na swoich problemach i mniej niż kiedyś otwarci na partnerskie dyskusje o tym, jak wspólnie problemy możemy rozwiązywać. Komunikacja stałą się bardziej chłodna i radykalna”.

Korzyści i koszty pracy zdalnej

Praca zdalna jest poza przedsiębiorstwami produkcyjnymi powszechna. Jednocześnie, stosunek firm do tej formy pracy pozostaje zróżnicowany. Część osób badanych wskazuje na atuty pracy zdalnej – elastyczność organizacji czasu pracy, możliwość swobodnego wyboru lokalizacji, wzrost sprawczości pracowników, uwolnionych od „pilnującego oka szefa” oraz od poczucia bycia ocenianym przez współpracowników, brak konieczności „udawania” że się jest w pracy. Jak mówi o swoim zespole jeden z badanych menedżerów: „(…) pracują naprawdę tyle ile trzeba, są wolni, sami decydują kiedy będą pracować. Mogą nawet wykonać pracę późno wieczorem, a w dzień sadzić kwiatki, robić przetwory, czytać książkę lub bawić się z dzieckiem. Świetnie, cieszę się. Proponowałam zdalną pracę trzy lata temu, nikt w biurze nie zgodził się i nie dał się namówić, przetaczano wiele argumentów, że jest to niemożliwe. Teraz realne i działa”.

Powtarzającym się w wypowiedziach wątkiem jest większa efektywność wykorzystania czasu pracy, w ramach którego nie są już realizowane czynności społeczne, jak rozmowy na korytarzu, wspólne lunche czy przerwy kawowe. Efektywna alokacja czasu pracy pojedynczych pracowników nie przekłada się jednak na wzrost efektywności pracy na poziomie organizacji. Badani uważają, że w warunkach pracy zdalnej obieg informacji w firmach jest utrudniony, a procesy decyzyjne wydłużają się. Dodatkowo łatwiej o konflikty, bo praca staje się mechaniczna, a organizacja, stanowiąca wcześniej społeczny byt utkany z wzajemnych relacji, ustosunkowań i emocji, w warunkach pracy zdalnej dehumanizuje się.

Jak wyjaśnia jedna z osób badanych: „Długotrwałe ograniczenie kontaktu bezpośredniego przekłada się na brak poczucia rzeczywistych emocji, poziomu motywacji czy stanu psychicznego drugiej strony. Kontakt zdalny – często z uwagi na słabą jakość połączenia bez video – znacząco utrudnia możliwość wyczucia nastroju. Telekonferencje dają możliwość ukrycia pewnych emocji, co z punktu widzenia pracodawcy utrudnia podjęcie właściwych działań na czas”.

Poważnym problemem staje się utrzymanie więzi pracowników z organizacją. Zdalne formy kontaktu – telekonferencje, rozmowy telefoniczne – są jedynie niedoskonałym substytutem spotkania. W odpowiedziach osób badanych wybrzmiewa tęsknota za bliskością: „(…) Paradoksalnie to rozdzielenie zbliża nas do siebie w jakimś sensie, więcej i dłużej rozmawiamy. Zawsze w czasie rozmowy jest element dbania o siebie nie tylko z punktu widzenia zawodowego, ale również w sensie osobistym. Czasami mam wrażenie, że czekamy na to, żeby się spotkać jak na pierwszą gwiazdkę, bo wtedy przyjdzie Św. Mikołaj z prezentami”.

Wielu badanych obawia się, że w dłuższym okresie praca zdalna będzie prowadzić do erozji więzi wewnątrzorganizacyjnych, spadku kreatywności i innowacyjności, osłabienia motywacji oraz ograniczenia możliwości uczenia się. Jak zauważają badani:

„(…) Praca zdalna w dłuższej perspektywie przyniesie więcej złego niż dobrego. Nadzór i prowadzenie projektów bardzo się skomplikowały. Kreatywność pracowników spada, ponieważ jest ona zazwyczaj stymulowana w wyniku bezpośredniej wymiany myśli i emocji. A bez kreatywności praca staje się nudna i demotywująca (…)”.

„(…) Powoli zanikają głębsze relacje międzyludzkie. Brak bezpośrednich kontaktów uniemożliwia przekazywanie pewnych subtelności, które czasem są decydujące w powodzeniu projektów czy rozwoju. Młode osoby tracą wiarę w to, że nauczą się czegoś nowego, ponieważ nie przebywają z bardziej doświadczonymi pracownikami. Starsi pracownicy z kolei tracą możliwość doszkalania młodszych. Rodzi to pewnego rodzaju frustracje z obu stron”.

Rosnąca świadomość ograniczeń pracy zdalnej powoduje, że niektóre firmy zdecydowały się na powrót pracowników do biura. Utrzymano procedury bezpieczeństwa, zakładające np. utrzymanie dystansu społecznego, noszenie maseczek w przestrzeni wspólnej biura, codzienne pomiary temperatury, czy wykonywanie testów na Covid na koszt firmy. Masowy powrót pracowników do biur wydaje się jednak mało prawdopodobny, a niektóre firmy już teraz zaczęły planować wirtualne spotkania wigilijne dla pracowników.

Pytani o przyszłość pracy zdalnej badani wskazują najczęściej na model hybrydowy, obejmujący łączenie pracy zdalnej (np. 1-2 dni w tygodniu) ze stacjonarną. Taki model dawałby możliwość częściowej redukcji kosztów i wzrostu elastyczności, przy jednoczesnym utrzymaniu właściwych dla pracy stacjonarnej elementów relacyjnych. Istnieje silne przekonanie, że część nowopowstałych wirtualnych rytuałów organizacyjnych stanie się standardem zarządzania w przyszłości. Jak wskazuje jeden z rozmówców: „Regularne spotkania video z całą firmą (raz w tygodniu tzw. środnica ), spotkania centrali online też raz w tygodniu (tzw. piątnica) – to już zostanie. Wiele spraw z partnerami, które kiedyś wymagały spotkań dzisiaj załatwiamy zdalnie, to też zostanie”.

Od mobilizacji do rezygnacji

Nastroje pracowników są bardzo zróżnicowane. W niektórych w firmach, zwłaszcza produkcyjnych, które wcześnie opanowały procedury bezpieczeństwa, nastroje są neutralne lub racjonalnie optymistyczne. Ale w większości firm dominuje poczucie napięcia i obawy. Porównanie odpowiedzi osób, które wypełniły ankiety w pierwszych dniach października z tymi, które spłynęły w kolejnych dwóch tygodniach wskazuje na nasilanie się pesymizmu. Jak zauważa jeden z respondentów: „Ostatnie tygodnie i rosnąca liczba zakażeń przyczyniły się jednak do wzrostu niepokoju oraz ostrożności wśród pracowników. Zauważyliśmy większą niechęć do pracy w biurze, pracownicy starają się unikać obecności w biurze czy spotkań bezpośrednich z klientami”.

Przedłużający się stan zagrożenia i towarzyszącej mu mobilizacji odciska ślady na psychice liderów. Dla wielu menedżerów czas pandemii jest najtrudniejszym doświadczeniem w ich życiu zawodowym: „Prowadzę firmę bardzo długo (od 1990 roku) – przeżyłam już różne kryzysy, ale przyznaję że obecna sytuacja to największe wyzwanie w całe mojej karierze zarządczej. Ogromna odpowiedzialność i brak wpływu na sytuację spowodował, że frustracja była i jest bardzo duża”.

Wielu liderów, których biznesy znalazły się w sytuacji zagrożenia upadłością, od kilku miesięcy pozostaje w trybie walki i zaczynają być bardzo zmęczeni. Skończył się okres adrenaliny, poczucia walki o firmę i pracowników, intensywnej komunikacji z pracownikami, dostosowywania funkcjonowania firmy do warunków pandemii. Pandemiczna (nie)normalność odciska swoje piętno: „Dramatycznie trudny czas dla przedsiębiorcy – pomimo zwiększenia zaangażowania sprzedaż zmalała, sytuacja finansowa się pogorszyła, prognozowanie jest wróżeniem z fusów. Obciążenie psychiczne ogromne – z czego zapłacę wynagrodzenia? Odpowiedzialność za funkcjonowanie wielu rodzin w tych warunkach powoduje ogromny stres. Zaburzenia snu, frustracja. Zadłużenie wobec ZUS i US oraz zapowiedzi rządu co do zaostrzenia rozliczeń powodują wzrost ryzyka zamknięcia działalności”.

Paradoksalnie w firmach, którym się dobrze wiedzie lub przynajmniej opanowały sytuację i zaadaptowały się do działania w nowych warunkach, menedżerowie też są zmęczeni i czasami sfrustrowani. Poczucie zagrożenia utrzymuje się przewlekle, niezależnie od obiektywnej kondycji finansowej firmy: