Ta obserwacja skłania do refleksji. Przecież 22 lata temu, gdy z inicjatywy niezapomnianego Andrzeja Krzysztofa Wróblewskiego powstała pierwsza w Polsce Lista 500, słowa: „menedżer" czy „menedżment" dalekie były od zadomowienia w naszym codziennym języku, a słowo „zarządzanie" kojarzyło się z socjalistyczną biurokracją. Kiedy na początku lat 90. wykładałem w Anderson Graduate School of Management w UCLA, do mojej roli należały spotkania z przedstawicielami biznesu w celu wyjaśniania procesów transformacji w Europie Środkowo-Wschodniej i przedstawiania powstających tam możliwości korzystnego inwestowania. Nie były to łatwe spotkania, najczęściej powracającym motywem była obawa przed brakiem lokalnej kadry menedżerskiej zdolnej do działania w ramach konkurencyjnych międzynarodowych struktur, czego skutkiem było powszechne zatrudnianie cudzoziemców (zwanych „ekspatami") na kierowniczych stanowiskach w naszej części Europy.
Eksplozja ekspatów
Ekspaci (przeważnie nie najwyższego lotu menedżerowie w swoich macierzystych firmach) popełniali w nieznanym sobie środowisku wiele kardynalnych błędów. Niektórzy realizowali wzorzec „plantacji", gdzie „wielki biały człowiek" otoczony gronem pochlebców i tłumaczy, a zwłaszcza tłumaczek, zarządzał „tubylcami" wykonującymi za grosze proste prace. Jedni grzeszyli nadmierną ufnością, inni nieufnością. Jedni wspierali „lewicę", inni „prawicę". Ulokowani w warszawskim Mariottcie „misjonarze" obficie opłacani z „funduszy pomocowych" poszukiwali „dobrych dzikusów", których można by nawrócić na „wiarę rynku".
Niezależnie od wielu humorystycznych efektów, które niestety nie doczekały się adekwatnego literackiego czy filmowego opisu, ten pierwszy bezpośredni i dość masowy kontakt z zachodnim menedżmentem przyniósł wiele pozytywnych efektów. Przede wszystkim wyzwolił świadomość luki cywilizacyjnej, z którą należało koniecznie coś zrobić, aby zapewnić sobie godny byt w coraz bliższej nam Europie. Jak grzyby po deszczu pojawiały się programy i instytucje kształcące w dziedzinie zarządzania (niektóre z nich są dziś na światowym poziomie), wielu menedżerów uzyskało możliwość rozwoju na Zachodzie. Naturalna, często brutalna, selekcja w zarządach polskich firm zarówno prywatyzujących się, jak i (w mniejszym stopniu) państwowych, czy szybko rosnących prywatnych, doprowadziła do wyłonienia się grupy „zwycięskich wojowników" zdolnych do osiągania sukcesów w najbardziej nawet turbulentnym otoczeniu. Ta grupa sześćdziesięcioletnich dziś weteranów pośrednio lub bezpośrednio zdołała ukształtować pokolenie często lepszych od siebie następców: czterdziesto- i pięćdziesięciolatków, którzy kierują dziś liderami polskich firm. Do tej właśnie grupy należą szefowie tegorocznych Orłów.
Zamykamy lukę
Wręczenie tegorocznych wyróżnień wydaje mi się dobrą okazją do świętowania zamknięcia „luki menedżmentu". Zdaję sobie oczywiście sprawę, że na gruncie języka polskiego jest to obcy wtręt, ale cóż z tego, skoro lepiej oddaje istotę sprawy, podkreślając dominację międzynarodowego, a przede wszystkim anglosaskiego stylu zarządzania. Niezależnie od brzmienia tytułu, świętowanie skłania mnie do zastanowienia się przynajmniej nad niektórymi szczególnymi cechami naszego podejścia do tego tematu. Nie jest przypadkiem, że polskie firmy lepiej przetrwały kryzys niż na przykład zachodnioeuropejskie. Polscy menedżerowie zostali bowiem obficie wyposażeni w geny przetrwania, odporności na nieoczekiwane zmiany, improwizacji... Składa się na te geny dziedzictwo polskich przedsiębiorców, „prywaciarzy", którzy najlepiej chyba w „bloku socjalistycznym" przetrwali absurd komunizmu, „kapitanów socjalistycznego przemysłu", którzy skutecznie potrafili oszukać i przechytrzyć swoich bezmyślnych „admirałów", i wreszcie tych przedsiębiorców i menedżerów, którzy w zamęcie początków transformacji zdołali z powodzeniem „popłynąć" na pierwszej fali „dzikiego kapitalizmu".
Atutem polskich menedżerów jest szybkość działania. Daje ona niekiedy przewagę w konfrontacji z wielkimi międzynarodowymi koncernami, które są powolne i zbiurokratyzowane, przyzwyczajone do zwycięstw samym ciężarem: przewagą finansową i technologiczną. Widać to wyraźnie na przykładzie szybkiego zbudowania pozycji na rynku kredytów hipotecznych przez Nordea Bank, czy uzyskanie przez Mirbud zdolności budowy centrów handlowych i logistycznych na kluczowym obszarze pomiędzy Warszawą a Łodzią.
