Tu właśnie leży przewaga menedżera compliance jako osoby, która zna i rozumie organizację i na bazie swojego doświadczenia jest w stanie przewidzieć, jakie tematy będą istotne dla jego rozmówcy. I tak np., o ile członek zarządu odpowiedzialny za compliance będzie zorientowany na dialog dotyczący ogólnej strategii compliance i będzie oczekiwał informacji, które pozwolą na podjęcie konkretnych decyzji, o tyle kadra menedżerska będzie raczej otwarta na dyskusję na temat ryzyk zaszytych w procesach biznesowych czy konkretnych mechanizmach je ograniczających – ale tylko pod warunkiem, że ta dyskusja będzie merytorycznie zasadna, czyli dotycząca wybranego obszaru, za który dany menedżer jest odpowiedzialny. Naturalnie obok sprecyzowanych indywidualnie tematów compliance pojawią się kwestie skierowane do całej organizacji, dotykające przekrojowych procesów, takich jak np. rozliczanie wydatków pracowniczych, raportowanie konfliktu interesów czy zgłaszanie potencjalnych nadużyć.
Kluczem zakres zadań
Z naszych obserwacji wynika, że z zagadnieniami tej natury spółki radzą sobie relatywnie najlepiej. Sytuacja zaczyna się komplikować, gdy przechodzimy do kwestii właściwych dla konkretnych zadań czy stanowisk. Jak skupić uwagę pracowników z pozoru niezainteresowanych kwestiami compliance?
Na początek warto aktywnie słuchać o codziennych zadaniach i obowiązkach. Potem dobrze wysłuchać wątpliwości, a następnie zadawać pytania identyfikujące rzeczywiste problemy i budujące zaufanie. Dopiero potem przychodzi moment na wypracowywanie rozwiązań i komunikowanie ich, jednocześnie nawiązując do innych zagadnień compliance, z którymi dany pracownik powinien być zaznajomiony. Wtedy może nastąpić etap, kiedy trzeba zastanowić się, jakich „narzędzi sprzedaży" należałoby użyć, aby skutecznie promować compliance w organizacji. Naturalnie one także muszą być dopasowane do odbiorców.
Wspomagające narzędzia
Nie można oczywiście pominąć tradycyjnych narzędzi compliance, jak procedury czy polityki. Powinny one być w organizacji co do zasady obecne, gdyż zapewniają pamięć organizacji, pokazując ewolucję compliance, oraz są dowodem na to, że organizacja dostosowuje funkcję i zasoby do pojawiających się ryzyk i dynamiki otoczenia biznesowego. W nowoczesnym compliance tego typu narzędzia „sprzedaży" nie są już jednak wystarczające. „Interfejs compliance" powinien być zdecydowanie bardziej atrakcyjny, zachęcający i przyjazny pracownikom, którzy szczególnie w dużych organizacjach reprezentują przecież różne departamenty, grupy wiekowe, preferencje czy przyzwyczajenia. Zdywersyfikowane treści compliance powinny pracowników dyskretnie wspierać w ich codziennych obowiązkach. Obok formalnych, generycznych procedur można pokusić się np. o ich graficzne interpretacje. Niektóre wskaźniki compliance można przedstawiać w formie analitycznych dashboardów, bazujących na inteligentnych algorytmach, badających np. transakcje pod kątem nieprawidłowości czy potencjalnie podejrzanych schematów korupcyjnych. Obok tradycyjnych szkoleń, można sięgnąć do dostępnych w trybie ciągłym e-learningów. Ukłonem w stronę bardziej zdigitalizowanych pracowników będą wszelkie aktywizujące metody komunikacji oparte na idei gamifikacji (quizy, ankiety, konkursy). Dla usprawnienia dialogu compliance można powołać instytucję ambasadorów compliance lub udostępnić dodatkowe kanały komunikacji, w tym poufne, co może okazać się szczególnie pomocne zwłaszcza w perspektywie nadchodzącej dyrektywy o ochronie sygnalistów. Obok spotkań formalnych można wyznaczyć „godziny otwarte" lub po prostu otworzyć drzwi...
Gdyby pokusić się o stworzenie „Dekalogu Compliance Officera", jego pryncypia mogłyby brzmieć: po pierwsze – słuchaj, po drugie – nie nudź, po trzecie – szanuj czas rozmówcy. Te trzy zasady, poszerzone o solidną perspektywę merytoryczną, gwarantują sukces w „sprzedaży compliance".
