Nie są to łatwe warunki, a niezależnie od sytuacji interesariusze potrzebują dostępu do aktualnych i wiarygodnych informacji, niezbędnych do podejmowania decyzji. Jednocześnie rewolucja cyfrowa nie tylko zmienia sposób działania organizacji, ale wpływa także na sposób, w jaki odpowiadamy na te wyzwania.
Analiza ostatnich lat nasuwa dość oczywisty wniosek, że rola CFO jest dla organizacji wyjątkowo istotna. Znajdują się oni w centrum podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji i wraz z rozwojem ich roli powinny się rozwijać narzędzia, którymi dysponują. Idealnym rozwiązaniem byłaby sytuacja, w której dyrektor finansowy może dokładnie, terminowo i na bieżąco raportować o sytuacji finansowej swojej organizacji, a także o szczegółowych czynnikach, które na nią wpływają. Z jednej strony pozwala to odpowiednio się pozycjonować względem konkurencji, z drugiej umożliwia precyzyjne planowanie. Co ważniejsze, CFO musi się dziś skoncentrować nie tyle na raportowaniu danych historycznych, ile na znalezieniu sposobów na przewidywanie przyszłych warunków, przyszłych zachowań i oczekiwań konsumentów, rynków, kontrahentów, dostawców i łańcuchów dostaw – aby organizacja mogła odpowiednio i zwinnie reagować. Dobre przygotowanie obejmuje wdrożenie nowoczesnych technologii, dających przewagę i oszczędzających czas pracowników na analizę danych i szukanie informacji, których potrzebują CFO i cały zarząd.
Restrukturyzacja i transformacja finansów uzależniona jest od skutecznego wdrażania i wykorzystania technologii, ale przede wszystkim od zadbania o procesy i odpowiednie „data governance", czyli zarządzanie danymi i informacją w organizacji. Wyniki badania PwC CFO Compass Survey 2021 pokazują, że w Polsce raptem 14 proc. spółek posiada dojrzałą funkcję finansową, zaś indeks dojrzałości wskazuje, że nawet liderzy mają do nadrobienia lukę w poszczególnych obszarach objętych badaniem, takich jak raportowanie zarządcze, procesy planowania i forecastowania oraz rozwój cyfrowy – zarówno pod kątem stosowanych rozwiązań IT, automatyzacji, jak i kompetencji pracowników. Niestety, lista zadań czekających na zaadresowanie i realizację w obszarze finansów wciąż jest długa.
W kontekście coraz większych wyzwań biznesowych funkcja finansowa powinna się opierać przede wszystkim na partnerstwie biznesowym i budowaniu wartości. Z jednej strony kluczowe funkcje wewnętrzne są pod ciągłą presją coraz większych wymagań i oczekiwań partnerów biznesowych, z drugiej tradycyjne linie biznesowe podlegają coraz większym zmianom wymuszanym przez adaptowanie się do zmiennej rzeczywistości, a przyspieszona cyfryzacja podkręca tylko tempo tych zmian. Ryzyko pozostania w tyle za konkurencją rośnie z każdym dniem. Transformacja funkcji finansowej jest konieczna do wsparcia organizacji w realizacji takich celów, jak dostosowanie kosztów do strategii biznesowej i poprawa efektywności procesów, dostarczanie informacji o stanie biznesu i wspieranie strategii rozwoju, zarządzanie oczekiwaniami klientów i interesariuszy czy wdrożenie optymalnej struktury organizacyjnej finansów tak, aby odpowiednio wspierać działy biznesowe.
Funkcja finansowa przyszłości określana jest przez jej zdolność do prognozowania wyników biznesowych oraz płynną i pozbawioną zbędnych prac manualnych współpracę z działami biznesowymi. Transformację należy rozpocząć od podstaw – standaryzacji procesów, struktur danych i systemów ERP. Następnie przychodzi czas na zwiększanie wydajności poprzez automatyzację lub centralizację usług wspólnych, z wykorzystaniem dostępnych narzędzi, technologii i kompetencji zespołu finansowego. Na koniec pozostaje dostarczanie prognoz i informacji dotyczących przyszłości dzięki wykorzystaniu nowych technologii i reorganizacji ról w ramach funkcji finansowej oraz ciągłe dostosowywanie do realizacji strategii biznesowej w dynamicznym środowisku.
CFO musi być partnerem dla biznesu i odpowiadać w najszerszym zakresie na potrzeby zarządu i interesariuszy. Nadszedł czas na podjęcie konkretnych kroków do stworzenia funkcji finansowej gotowej na wyzwania nowej rzeczywistości.
Katarzyna Podgórna, partnerka PwC Polska, liderka obszaru „Finanse przyszłości"
