Mieliśmy pandemię, zachwianie łańcucha dostaw, mamy wojnę w Ukrainie. Podsumujemy jak to wpłynęło na sytuację na rynku odzieży?
Można powiedzieć, że było miło i przyjemnie, ale od 2020 to się już skończyło. Pandemia była faktycznie punktem zwrotnym w przypadku naszej firmy, choć od tego czasu zdarzeń makro, ale też mikro, które wpływały na naszą branżę było bardzo dużo. Przykładem może tu być np. blokada statków w Kanale Sueskim i informacja, że nasze kontenery utknęły na morzu i nie wiadomo kiedy dotrą. Takie sytuacje powodują, że dziś musimy myśleć i działać inaczej. I taką strategię w LPP już wdrożyliśmy. Oczywiście obraliśmy azymut, w którym kierunku firma chce się rozwijać, na jakich rynkach być, jakie usługi i odzież dostarczać, ale koniec końców zawiesiliśmy projekty, które mają kilkuletni horyzont. Tak było w przypadku obszaru IT, gdzie mieliśmy projekty wymagające kilkunastu miesięcy pracy, a potem się okazywało, że po tym czasie rozwiązanie mimo, że jest dobre, już nie przystaje do realiów. Dzisiaj więc takie plany dzielimy na małe kawałki i próbujemy wdrożyć tu i teraz.
Na rynku pojawiają się intensywnie promujące się platformy z tanimi wyrobami. Jak to wpłynęło na LPP?
Wpływa cały czas. Szczególnie, że nikt nie przewidział, że taka konkurencja na rynku się pojawi. Z drugiej strony ciężko to nawet nazywać konkurencją, bo nie działamy w tych samych warunkach. My musimy przestrzegać wszystkich europejskich norm jeśli chodzi o bezpieczeństwo produktu, certyfikacje, mamy zrównoważone cele rozwoju i nie ma żadnych dotacji na naszą odzież. Produkty sprzedawane na wspomnianych platformach, głównie z Azji, są dotowane i nie wiemy jakiej są jakości. Nie ma jednak co się obrażać. Ważne, że w LPP widzimy nasze przewagi konkurencyjne.
A co wam zapewni sukces na rynku?
Po pierwsze jesteśmy omnichannelowi. Platformy azjatycki sprzedają tylko w internecie. My od 30 lat działamy w Polsce i w regionie i mamy sklepy stacjonarne. To oznacza, że dobrze znamy naszych klientów, nie tylko online, ale też fizycznie ze sklepów stacjonarnych. I to jest nasza przewaga. Nie sprzedajemy w ciemno, bo dzięki tym kanałom sprzedaży i przy wsparciu nowych technologii poznajemy swojego klienta i dostarczamy mu to czego potrzebuje.
Jakie są w związku z tym główne kierunki waszych inwestycji? Technologie, sklepy stacjonarne?
Jedno i drugie. Po pierwsze koncentrujemy się na rozwoju sieci stacjonarnej – w tym roku planujemy otwarcie aż 700 nowych sklepów, w tym ok. 500 poza Polską. Po drugie inwestycje w technologie i automatyzację procesów. Wdrażamy rozwiązania oparte o algorytmy sztucznej inteligencji, które pozwalają np. przewidywać oczekiwania klientów, czyli jakie produkt chcą kupić, ale również precyzyjnie zatowarowywać salony. Ważnym obszarem jest również logistyka. Tu głównym kierunkiem jest z jednej strony automatyzacja, ale także decentralizacja sieci zaopatrzenia. Przykładem możemy tu być np. Rumunia, gdzie mamy już 3 magazyny, które dodatkowo dzięki bliskości portu w Konstancy pozwalają na większą elastyczność i optymalizację procesów logistycznych na lokalnych rynkach.
Wchodzicie na nowe rynki?
Tak, choć tu dużo się zmieniło po wybuchu wojny w Ukrainie. Wcześniej chcieliśmy iść w kierunku wschodnim, dziś to niemożliwe. Obecnie koncentrujemy się na Europie środkowo-południowej. W ostatnim czasie weszliśmy do Włoch z trzema markami (Reserved, Mohito, Sinsay) otwierając sklepy m.in. na głównej ulicy modowej w Mediolanie. Otworzyliśmy też kolejne sklepy w Londynie. Koncentrujemy się również na Bałkanach gdzie powiększyliśmy sieć stacjonarną otwierając nowe salony m.in. w Rumuni, Serbii czy Macedonii.
