Cały czas musimy mówić o zagrożeniach

[b]W Europie w czasie kryzysu motoryzacyjnego zdecydowanie najlepiej radzi sobie segment autobusów. Tylko w nim w zeszłym roku nie było spadku sprzedaży, ale wzrost, i to o ponad 12 proc. Czy ten segment w czasach kryzysu pozwala na zachowywanie dobrych wyników finansowych? [/b]

Tak to wyglądało na przestrzeni dziejów. We wszystkich zawirowaniach jakie przeżyłem, pracując także kilkanaście lat w Niemczech, kryzysy autobusów się raczej nie imały.

[b]Bo ludzie przesiadają się z samochodów do komunikacji publicznej? [/b]

Można nawet zaryzykować twierdzenie, że to wymuszona sytuacja. W czasach kryzysu ludzie faktycznie przesiadają się do komunikacji publicznej. Bo albo naprawdę nie mają pieniędzy, albo są ostrożniejsi i zaczynają oszczędzać. Chcą przeczekać kryzys. Mogą np. odłożyć zakup nowego auta o 2-3 lata. I stąd problem u producentów aut osobowych. Skoro ludzie przesiadają się do autobusów, to zaczyna robić się w nich ciasno. I zaczyna się nacisk, także polityczny, na zakłady komunikacji miejskiej, by kupować nowe autobusy. Jak popatrzymy na przestrzeni dziejów na wielkość sprzedaży autobusów w UE, to jest to niezwykle stabilny rynek. Jest od tego właściwie jeden wyjątek - Grecja. Tam rynek jest mniej stabilny. Są bardzo duże jednorazowe przetargi, a po nich dwa-trzy lata przerwy. W ubiegłym roku wygraliśmy właśnie takie duże zamówienie z Grecji. W ciągu najbliższego roku dostarczymy do Aten 320 autobusów.

[b]W zeszłym roku wyprodukowaliście ponad 1 tys. autobusów. Jak będzie wyglądał ten rok? [/b]

Wygląda na to, że zamówione na ten rok autobusy pozwolą na produkcją 1,2-1,3 tys. pojazdów. To da 20-30-proc. wzrost w porównaniu z rokiem 2008.

[b]A kolejne lata?[/b]

Rok 2010 jest bardzo ciężko prognozować. Cykl zamawiania autobusów, procedury przetargowe, to mniej więcej rok. Będziemy wiedzieli więcej w połowie tego roku, jak będzie wyglądał 2010. Ale nie zanosi się na to, by miał być gorszy. Wszystko zależy bowiem od ilości pieniędzy, jakie samorządy mają do dyspozycji. A te, przynajmniej w Polsce, nie spadają.

[b]Nie boi się Pan jednak, że w kolejnych kwartałach budżety samorządowe będą się kurczyły? [/b]

Z moich rozmów z prezydentami miast wynika, że bezrobocie w największych aglomeracjach nie rośnie. Rośnie, ale poza największymi miastami, a nie tam, gdzie są nasi klienci. W związku z tym PIT, czyli główne źródło przychodów samorządów, nie spada. Jest zagrożenie w przypadki CIT, bo firmy mogą plajtować. Ale to jest o wiele mniejsza pozycja w budżetach miast. Pewnie będą plajtować chociażby z powodu tych niepotrzebnych opcji walutowych, które część firm robiła.

[b]Wy ich nie mieliście?[/b]

Nie znamy się na tym, a trzeba robić to, na czym się człowiek zna. Zabezpieczamy w ten sposób najwyżej 20-25 proc wartości transakcji tak, by straty, które ewentualnie mogą powstać, nie były zbyt duże. Ale i zysk, który może z tego powstać, nie stanowił o tym, czy nasz interes idzie dobrze czy źle. Nie upatrujemy w tych instrumentach źródła zysku a jedynie jedną z metod ograniczenie ewentualnego ryzyka.

[b]Mówi Pan, że kryzys delikatniej obchodzi się z producentami autobusów, ale czy mimo to przygotował Pan firmę do gorszych czasów?[/b]

My działamy trochę jak Toyota. Szefowie Toyoty w swoich najlepszych czasach zawsze mówili o zagrożeniach. My też mówimy o zagrożeniach. Sukcesy, jak przychodzą, są źródłem wielkiej radości i podstawowym motorem do pracy. I to jest bardzo fajne. Ale jak nie będziemy mówili o zagrożeniach, to może nam się w głowach poprzewracać. Będziemy myśleli, że jesteśmy niezniszczalni. Tak być nie może.

[b]Przygotowaniem do kryzysu jest ostrożne zarządzanie? [/b]

Absolutnie tak.

[b]Jesienią oddał Pan fotel prezesa żonie i sam przeszedł do rady nadzorczej. Faktyczną władzę też Pan oddał? Zmieniło się codzienne zarządzanie firmą? [/b]

Zmieniło się. To nie tylko oddanie steru żonie, ale robienie miejsca ludziom, którzy w przyszłości przejmą zarządzanie firmą. To nie będę ja, ani żona. Za jakiś czas wprowadzimy tych, którzy przejmą odpowiedzialność. My jesteśmy założycielami firmy i nasi pracownicy często to wykorzystują. Wyczekują naszego grymasu na twarzy, by wiedzieć, w jakim kierunku podjąć decyzję. A to nie o to chodzi. Oni sami muszą wiedzieć, dlaczego jakaś decyzja jest lepsza bądź gorsza. Muszą mieć odwagę, by szukać samemu optymalnych decyzji. By zachęcić do tego, usunąłem się w cień. Za jakiś czas zrobi to żona. Wtedy, gdy firma będzie już przygotowana do działania bez nas. Inaczej nie będzie przyszłości. A my chcemy zbudować w Polsce firmę-legendę. Jak Bosch, Ford itp.

[b]Przyszły prezes jest już w Solarisie? [/b]

Nawet gdyby był, to bym tego w życiu nie powiedział.

[b]Jaki to będzie człowiek?[/b]

Są pewne wartości nieprzemijające. To są rzeczy związane z pojęciami dobry-zły, z podstawowymi wartościami moralnymi. Kierunki firmy wytyczyliśmy na wiele lat do przodu. Myślę, że mamy do tego prawo jako pierwsze pokolenie prowadzące firmę. Pytanie, jaki będzie prezes jest podstawowe. Chcielibyśmy mieć jak najlepszego.

[b]Kiedy firma będzie tak ułożona, że będziecie Państwo mogli odejść w cień? [/b]

Myślę, że to kwestia kilku najbliższych lat.

[b]Jak chcecie odbierać klientów konkurencji? Trudno walczyć z gigantami, jak MAN, Mercedes, Volvo, działającymi od dziesiątków lat. [/b]

Podstawową sprawą jest innowacyjność. To sporo kosztuje i może nieść z sobą dramatyczne pomyłki. Takie, które mają także wymiar finansowy. Bo nie wszędzie musimy mieć rację, ale szukać jej trzeba cały czas. Są i inne rzeczy. To bliski stosunek do klienta i jego niezłomna pewność, że nigdy nie zostanie sam ze swoim problemem.

[b]Zaskoczyliście konkurentów pierwszym hybrydowym autobusem w Europie. Czym jeszcze chcecie zaskoczyć?[/b]