Dariusz Miłek: Ścigam się sam ze sobą

Jak podsumuje pan rok 2024 jako szef CCC?

To był bardzo pracowity rok.

Kurs akcji CCC mocno urósł, o ponad 200 proc. CCC na giełdzie ma kapitalizację ponad 13 mld zł. Jest pan chwalony przez analityków za ścięcie kosztów. Lubi się pan w roli, jak to pan mówił, nap…cego siekierą?

Gdy to zapowiadałem, mojemu ówczesnemu zarządowi zabrakło 100-procentowej skuteczności. Teraz faktycznie można powiedzieć, że do cięcia kosztów używam siekiery.

Gdzie można jeszcze szukać oszczędności? Będą w grupie zwolnienia?

Dopasowuję rozmiary zespołów i kadry menedżerskiej do zmian, które dzieją się w firmie. Nie jest to jednak jedyne, co robię, aby ciąć koszty. Ostatnio udało mi się np. podnająć powierzchnię magazynu w Rumunii, z którego efektywności nie byliśmy zadowoleni i, co więcej, wcale nie zapewniał dużo szybszej dostawy. To oszczędność 24 mln zł w skali roku. Przede wszystkim upraszczam działanie firmy. Moja kadra próbowała mnie kiedyś przekonywać, że prowadzę skomplikowany biznes. To był dla mnie sygnał, że powinienem go jak najszybciej upraszczać.

Gdy akcje były trzy razy droższe niż w styczniu, czyli w połowie listopada, wyszedł pan do inwestorów z propozycją pięcioletniej umowy: pan zostaje, pracuje za darmo, a oni uzbrajają się w cierpliwość. Akcje CCC skoczyły wtedy nawet do 219 zł. Dziś kurs jest znowu bliższy 180–190 zł, choć są rekomendacje z cenami bliskimi 280 zł. Chyba nie wszyscy są gotowi na zakład, który pan proponuje?

Moim zdaniem ten spadek ma związek z częściową realizacją zysków po dużych wzrostach notowań.

Grupa CCC do końca grudnia, czyli przed czasem, odkupi obligacje wyemitowane w 2018 r. na rynek i w 2021 r. na rzecz Polskiego Funduszu Rozwoju. To razem ponad pół miliarda złotych i trzeba zapłacić obligatariuszom premię. Skąd ta decyzja? Czy wynikała z nowej umowy z bankami?

Spłata obligacji to żaden kłopot. Mamy na ten cel finansowanie zapewnione przez banki. W przypadku PFR zamieniamy droższą pożyczkę na tańszą blisko o połowę. Ta operacja to po prostu zamiana form finansowania, która pozwoli nam zredukować koszty odsetkowe o 20 mln zł rocznie.

Modivo ma poprawić wyniki dzięki temu, że będzie centrum e-commerce całej grupy. Od kiedy? I jak to będzie wyglądać od strony formalnej i biznesowej?

Szybko, od sierpnia przyszłego roku. Muszą wyprzedać się zapasy na sezon wiosna–lato, zrobione jeszcze pod stary model zarządzania. Natomiast nowe zamówienia pod jesień robimy już inaczej. Będą ograniczone co do niektórych partnerów. Handlujemy tylko z tymi markami, dzięki którym zarabiamy pieniądze. Dla niektórych brandów jestem teraz bardzo bezwzględny.

Czy z formalnego i organizacyjnego punktu widzenia przejęcie przez Modivo nowej roli będzie trudną operacją?

To będzie e-commerce korzyści. Powstanie klub Modivo, wokół którego będziemy budować społeczność złożoną z klientów eobuwia, CCC, Worldboxa, HalfPrice’a, generującą organiczny ruch na stronach internetowych. Nie zależy mi na ruchu płatnym, bo my na tym nie zarabiamy, gdy pracuję z markami, w które muszę inwestować, udzielając rabatu i kupując działania marketingowe. To są takie podwójne nożyce. Najpierw inwestujemy w rabat, bo się ścigamy z konkurencją, a potem inwestujemy w ruch – i tu też się ścigamy o to, która oferta wyświetli się pierwsza. No i na koniec dnia pracujemy bez profitu. Marża brutto spada poniżej progu opłacalności. Ruch kosztuje kilkanaście procent. Logistyka, zwroty na poziomie 35 proc. i zostaje małe kilka procent EBITDA. Trudno jest doszukać się zysku netto.

Liczę, że przy moim modelu liczba transakcji w e-sklepach urośnie. Mamy dzisiaj około 100 mln transakcji w sklepach stacjonarnych i zakładamy, że ta liczba w ciągu trzech lat urośnie do 200 mln dzięki nowym otwarciom. Klienci sklepowi bardzo szybko dowiedzą się o Modivo i będą realizować część swoich zakupów na naszej platformie e-commerce. Będzie to dla nas organiczny ruch, bez dodatkowych inwestycji w performance marketing.

Nie interesuje mnie biznes e-commerce „na zero”. Nie interesuje mnie, bo mam wysoko rentowne kanały detaliczne i wolę w nie inwestować. Dla porównania, e-commerce CCC ma marżę EBITDA rzędu 30 proc., co oznacza, że jest bardzo rentowny.

I jak taki wynik się robi?

Nie kupuję tyle płatnego ruchu, nie płacę za transport paczek. Odbiór zamówienia w sklepie tradycyjnym jest za darmo. Zwrot do sklepu jest za darmo, a 70 proc. klientów robi zwroty w sklepie tradycyjnym. Z tego połowa kupuje przy okazji inne buty. Mam klienta cały czas blisko siebie.

A opcje zwrotu przez kurierów albo innym kanałem?

Są, ale będą płatne: 10 zł za paczkę do klienta i 10 zł za zwrot. Będzie on wolał pójść do sklepu, bo zostanie mu w kieszeni 20 zł. A sklep jest blisko. CCC, HalfPrice czy Worldbox będą bardzo dostępne.

Coraz większe synergie między segmentami w grupie powodują, że analitykom coraz trudniej wyobrazić sobie wprowadzenie osobno Modivo na giełdę. To realne?

A jak pani myśli?

Myślę, że nie.

Tak myśli większość analityków i zarządzających funduszami inwestycyjnymi.

Jakie inne opcje rozliczenia z mniejszościowymi akcjonariuszami bierze pan pod uwagę?

Myślę o różnych scenariuszach. Po wynikach za czwarty kwartał pokażemy aktualizację planów co do IPO Modivo. Mamy jakieś środki własne, zobaczymy, jak będzie z bankami. Teraz mamy sytuację sprzyjającą, jeśli chodzi o kredytowanie. Nie mamy problemów z uzyskaniem środków.

Wychodzi pan z założenia, że już wystarczy tłumaczenia, jak zmienił się model biznesowy grupy CCC, ale jednak spytam. Ile macie teraz licencji, na jakie marki i na jakie produkty?

Mamy ponad 20 licencji, które pozwalają nam zlecać produkcję obuwia, akcesoriów oraz w większości przypadków także odzieży i sprzedawać je w naszych sklepach. Authentic Brands Group i jej prezes Jamie Salter negocjują zakup kolejnych brandów i liczę, że skorzystamy ze wszystkich, które są rozpoznawalne i coś znaczą w naszym regionie. Ja tu szykuję jeszcze tak zwane petardy... W ciągu roku powinno dojść dużo fajnych transakcji na licencje.

Mówił pan publicznie, że czegoś panu brakuje w grupie, ale nie powie, co to jest. A może jednak?

Chodziło o wierzchołek naszej piramidy segmentacyjnej, którą zaprezentowaliśmy podczas ostatniej konferencji wynikowej.

Czy może pan powiedzieć coś więcej?

Wartość marki buduje się m.in. poprzez dostępność produktów na różnych półkach cenowych. Nam w Grupie CCC brakuje wciąż konceptu, w którym klient będzie mógł kupić najwyżej spozycjonowane rzeczy. Takiego formatu, w którym odbywają się premiery najnowszych modeli, a ludzie stoją w długich kolejkach, aby je kupić. Pracujemy właśnie nad rozbudową grupy o taki koncept. Dzięki niemu zyskamy dostęp do topowych modeli marek partnerskich, ale także będziemy tam pozycjonować wysokie modele naszych marek: będziemy robić premiery Reeboka, Huntera, DC. Stworzymy bohaterów, za którymi młodzież potem biega i stoi w kolejce po buty po 1000 zł. To szczyt piramidy cenowej, którą chcemy zbudować.

Słyszałam plotkę, że interesują pana okulary – sieć salonów optycznych.

Mamy w ofercie okulary przeciwsłoneczne. Korekcyjnych, takich jak te, które pani ma, nie planuję wprowadzać.

Marcin Grzymkowski, od którego CCC kupiło eobuwie, ma platformę Sportano, które oferuje taki sprzęt. Zawrzecie jeszcze raz transakcję podobną do tej z ebuwie, czy ma pan już dość e-commerce?

E-commerce to ślepa uliczka. Po pierwsze dlatego, że praktycznie każdy może otworzyć sklep internetowy, a po drugie, trudno tu o zyski, które przynoszą sklepy tradycyjne. Sprawdza się moim zdaniem jako uzupełnienie w modelu omnichannel.

W listopadzie mówił pan o dostawcach z Chin i ich coraz większym znaczeniu dla sposobu działania CCC. Sylwia Jaśkiewicz z DM BOŚ pytała, kto jest właścicielem fabryk w Chinach, które mają produkować na rzecz CCC odzież, obuwie i inne rzeczy na bazie licencji, które macie. Na platformie Elona Muska czytałam sugestie, że ma pan tam udziały. Jak jest naprawdę?

Fabryki to ja już miałem. Mówiąc wprost: nie mamy udziałów w fabrykach w Chinach. Często jesteśmy ich największym zleceniodawcą i w ten sposób zależymy od siebie wzajemnie.

À propos sieci Worldbox, nowego konceptu, który chce pan rozwijać. Jak szybko powstawać będzie ta sieć: ile sklepów w przyszłym roku chciałby pan otworzyć?

Chciałbym ze 200, a otworzę na pewno ponad 100. Z fokusem na Europę Środkową. Wszędzie tam, gdzie dostaniemy dobrą ofertę.

Kto wymyślił sieć Worldbox? Może to element umowy z Authentic Brands Group Jamiego Saltera?

Nie, nie. Worldbox będzie multibrandowym sklepem odzieżowym, a my z ABG podpisaliśmy umowy licencyjne przede wszystkim na buty i torby. Wtedy nie myśleliśmy o tym, że będziemy sprzedawać odzież. Natomiast jesteśmy już coraz bliżej odzieży, ponieważ – raz, mamy HalfPrice’a i Modivo, które sprzedają odzież, a dwa – szukamy wciąż synergii, jak można sprzedawać odzież licencyjną w fullprice w kanale omnichannelowym.

A jak duże będą sklepy Worldbox?

Będą cztery formaty. 400, 600, 800 i 1000 metrów kwadratowych, w zależności od miasta. W sklepie będzie maksymalnie 30 rozpoznawalnych brandów licencyjnych i partnerskich.

Kiedy ruszy pierwszy Worldbox?

Już ruszył. My nie czekamy.

Gdzie?

W Giżycku, Myszkowie, Skarżysku-Kamiennej. Zostaniemy królem małych miejscowości (śmiech).

I tak po cichu? Bez żadnego wielkiego bum?

Ale po co? Gdy pojawiamy się w parku handlowym w miejscowości o populacji 20 tys., każdy wie, że jest nowy sklep. Proszę sobie wyobrazić strukturę parku handlowego: Jysk, Biedronka, Sinsay, Rossmann, Pepco, Dealz, CCC. Tam nie ma żadnego sklepu z odzieżą markową.

To ile Worldboxów już ruszyło?

Około pięciu nowych. Bliżej wiosny wybrane sklepy Kaes będziemy przemieniać w Worldboxy. Duża praca będzie polegała na zwiększeniu ich wielkości. Obecnie średnio te sklepy liczą 180 mkw. Nasze mają średnio mieć po 700 mkw.

W jakim stanie finansowym jest Kaes, czyli sieć sklepów, w którą zainwestowaliście i na bazie której rozwijany ma być Worldbox?

Generalnie mają długi, ale te długi mają pokrycie w zapasach i w inwestycjach w lokale. Są w restrukturyzacji, mają pięć lat na spłatę różnych zobowiązań urzędom skarbowym czy do bankom. Dla nas jest najbardziej atrakcyjne w tym przejęciu jest to, że mamy od razu 150 sklepów w modelu franczyzowym, z którymi ruszamy. No i mamy ludzi, którzy potrafią to robić. Ja się nie znam na ciuchach, ale wiem, że trzeba uzyskać znaczącą synergię na linii buty-odzież.

CCC kupiło 10 proc. udziałów Kaes…

Pyta pani, czy zamierzamy kupić więcej? Tak, zamierzamy. Ale poczekajmy, bo oni się układają z dostawcami itd.

Obecność takiego akcjonariusza jak CCC pomaga im w tych rozmowach?

To są wspólne rozmowy. Z naszej strony deklarujemy, że sieć będzie duża i dostawcy będą mieli w niej miejsce. To bardzo dużo, skoro sieć ma być 10 razy większa. Każdy czuje różnicę i wie, że może z nami robić biznes, albo nie robić go w ogóle.

Dlaczego powiedział pan, że bardziej wierzy w Worldbox niż w HalfPrice?

Bo to koncept, na który mamy większy wpływ od strony operacyjnej. Produkujemy towar, który przyjdzie dokładnie na czas do sklepu i jesteśmy kowalem swojego losu, tak? W HalfPrice sporo zależy od tego, ile towaru markowego jest na rynku. Kupujemy go, korzystając na czyimś „nieszczęściu” w postaci niesprzedanych produktów. Oczywiście zawsze będzie tak, że ktoś przesadzi z towarem i jakaś marka będzie miała problem z zapasami. My na tym bazujemy, ale docelowo chcielibyśmy połowę zaopatrzenia produkować na własnych licencjach.