Działaj
W sytuacjach kryzysowych, z całego dossier stylów przywódczych, najbardziej skuteczny okazuje się styl władczy. W tym modelu szef bierze na siebie całą odpowiedzialność za proces, któremu podlega firma. Jest ambasadorem zmiany, wyznacza strategię i taktyki, sposób myślenia i działania. Jest konkretny, precyzyjny, asertywny, szybki w podejmowaniu działań. Jeśli to niezbędne, dokonuje reorganizacji pracy działów czy osób. Określa zakresy odpowiedzialności. Tworzy taktyki osiągania ustalonych celów. Określa KPI / sposoby weryfikacji zadań. W sytuacji kryzysowej priorytetowe jest myślenie w kategoriach rozwiązań – konstruktywnie i przyszłościowo. Szef określa kierunek działania i mówi wprost do ludzi, jak mają się zachowywać w konkretnych sytuacjach.
Informuj
Dla spójności działania firmy, warto stworzyć modele komunikacji: ogólny dla wszystkich pracowników (newsletter i inne formy komunikacji masowej) oraz skierowany do pojedynczych działów organizacji (np. marketing, sprzedaż, HR), pamiętając, że grupy te będą różnić się potrzebami informacyjnymi. Ponieważ dostęp do informacji jest jednym z elementów budujących poczucie bezpieczeństwa, kluczowe dla morale zespołu jest, by istotne treści na temat firmy ten otrzymywał w komunikacji wewnętrznej, a nie czerpał jedynie z mediów. Wiedza na temat faktycznej sytuacji może znacząco pomóc zespołowi w opracowywaniu skutecznych dla firmy rozwiązań.
Komunikuj
W przypadku kryzysu niezwykle wrażliwą kwestią jest komunikacja zewnętrzna i utrzymanie pozytywnego wizerunku w mediach. Należy dostosować sposób komunikacji do sytuacji i być spójnym tematycznie. Warto określić potencjalnie słabe punkty, które mogą w nowej sytuacji stać się przyczynkiem do ataków (np. nieadekwatna do sytuacji kampania reklamowa). W przypadku kontaktów z mediami należy unikać nieprzemyślanych wypowiedzi – zasadą powinno stać się odpowiadanie na pytania dziennikarzy przez biuro prasowe firmy. Jeśli takowe nie istnieje, należy odpowiadać po otrzymaniu pytań mailowo. Zniszczona reputacja jest tym skutkiem kryzysu, który trudno zniwelować. Według wskazań Deloitte blisko 7 na 10 członków zarządu z doświadczeniem przejścia przez kryzys oceniło, że odbudowanie reputacji firmy zajęło od roku do 5 lat.
Zarówno w komunikacji skierowanej do managementu i pracowników, jak i do klientów, kontrahentów czy mediów warto stosować przekaz oparty na zaufaniu i empatii, prosty i precyzyjny. Istotne jest, by przejść przez kryzys razem z odbiorcami – milczenie nie jest dobrym posunięciem.
Panuj (nad emocjami)
Sytuacje kryzysowe są swoistym zapalnikiem dla wszelkiego rodzaju silnych emocji. Sytuacja kryzysowa w firmie wywołuje emocje na wielu polach – po stronie inwestorów i managementu obawę o kondycję firmy, jej finanse czy pozycję na rynku. Po stronie pracowników – strach o utratę miejsc pracy i środków do życia. Przejście przez cały proces może być wyzwaniem dla wielu pracowników niezależnie od zajmowanej przez nich pozycji. W tym kontekście niezwykle cennym zasobem członków zespołu jest posiadanie przez nich umiejętności miękkich, czyli umiejętności zarządzania myślami, emocjami i zachowaniami, umożliwiające osiąganie celów. Nie bez przyczyny szacuje się, że umiejętności miękkie będą pożądane na 66% stanowisk pracy do 2030 roku.
Ucz się (na błędach)
Przejście przez kryzys może okazać się kosztowną lekcją, która może też jednak wiele nauczyć. Badania Deloitte wśród managementu, który przeszedł przez sytuację kryzysową, pokazują, że największy impact miała ona na reputację firmy i morale (48%), a wśród wniosków, które wyniesiono, dominuje konieczność wczesnego wykrywania sytuacji kryzysowych i lepsze przygotowania, zanim one nastąpią, a także zaplanowanie skuteczniejszej komunikacji z pracownikami, partnerami biznesowymi czy klientami.
